工作上发生状况，就是你学习如何处理状况的时候
狂风暴雨会造就山的姿态，各种疑难杂症也会造就领导者。
难缠的老板、没有远见和操守的同僚、无法控制的情势，以及领导者自己犯的错误，都是领导者的必修学分。
组织变革理论的鼻祖寇特．卢文（Kurt Lewin）说：“如果你想真正了解某件事，就试着去改变它。”就定义上说，领导者就是革新者。
他做别人还没做过、或不敢做的事。他领先别人行动；创造新事物；把旧的东西翻新。
领导者向过去经验记取教训，活在当下，放眼未来。每一个领导者都用不同的方法把一切整合在一起。
要做到这一点，领导者除了必须用左脑思考，也得同时运用右脑思考。他们必须具备直觉、概念、整合和鉴别力。
阿鲍德（Robert Abboud）曾经从芝加哥银行的最高职位上被解雇，后来他为哈默（Armand Hammer）工作，又被解雇了。
最后他搬到德州，成了第一国家银行集团（The First National Bank Corp）的执行长。有人问他历经那些失败之后，怎么还能东山再起，他引用了《安迪‧格里菲丝秀》（[斜体]The Andy Griffith Show[斜体]）中的一段情节来总结：安迪的副手巴奈（Barney）问安迪，如何才能获得正确的判断力。
安迪说这应该来自经验。巴奈又问他如何获得经验，安迪说：“只要被人教训几次。”阿鲍德耸着肩膀说道：“我就是被教训了几次。”
阿鲍德从经验中学习，而不是被经验击垮。因为他不仅接受失败的事实，还反省、理解并加以应用。
领导者从做中学——面临挑战、任务进行不顺利、以及第一次完成某项工作，都是学习的好时机。你该如何拯救一家银行？你得边做边学。工作上发生状况，就是你学会如何处理状况的时候。
本章的主题看似是“从逆境中学习”，但是我不这样认为，我认为本章主题应该叫作“从惊喜中学习”。
不下水，怎么学会游泳？
波拉克告诉我他怎么从经验中学习，他说：“我第一次当导演时，表现得像个导演。那是我唯一知道该怎么做的事，因为我对导戏一无所知。后来和许多导演一起工作，才慢慢对导演有一点概念，我甚至试着打扮成导演该有的样子——穿着适合户外活动的服装，我没有打绑腿或其相类似的东西，但如果附近有扩音器，我一定会抢着拿。”
现在波拉克每发一部新片都能开创造一个新局面——包括萤光幕前和镜头后面。
“一部电影要开拍，工作人员动辄一、两百人，有些是技术人员，有些是艺术家，有些是工艺大师，也有些纯粹是工人。让他们同心协力的诀窍是，不要制造引发他们互相角力的情况。有意思的是，你越是表现出希望让人们参与的样子，就愈不需要强迫他们参与。害怕被排挤的威胁反而会引发他们的自尊问题并制造冲突。”
关于领导，波拉克学过一个重要的教训：“人们在各种场合中经常谈论的领导议题，往往不是领导中最困难或最有趣的部分，领导是一种更实际的东西。我们知道，你必须授权分责，鼓励人们自动自发，把握机会。高明的领导者从某种角度来说，与艺术家无异，他们都在革新，而且就像所有创造性行为一样，都是来自某种精心安排的自由联想。”
从某种层面上来讲，学习领导就是学习驾驭变化。我们已经看到，领导者在组织里贯彻他的哲学，进而创造或再造组织文化。
然后这个组织就会依循这种哲学运作，完成使命，使组织文化有了自己的生命，变得更加目标导向而非结果导向。
但是除非领导者继续进化，随着外在变化调整自己，否则组织的动能迟早会熄火。
换句话说，领导者最重要的本事之一，就是运用个人过去的经历，在职场上不断成长。老罗斯福当上总统前，被形容成一个小丑。小罗斯福则被立普曼（Walter Lippman）开除，理由是：“他只是个想当总统的、有温和有礼的英国乡绅”。
现在这两位罗斯福是公认最好的两位美国总统。对领导者而言，只有行动，才能证明你是否经得起考验。
布罗诺斯基（Jacob Bronowski）在《人类的跃升》（[斜体]The Ascent of Man[斜体]）一书中写到：“我们必须了解，唯有行动才能牢牢抓住这个世界，光是企图抓住是不够的。……驱使人类努力往上爬的动力，是他对自身才能的愉悦感。人都喜欢做自己擅长的事，好好做，然后越做越好。”
领导者精益求精，对现状永远不满足。希腊悲剧之父伊思奇勒斯（Aeschylus）说智慧是从痛苦和反省中得来的。
领导者比任何人都清楚生活的本质问题是难以解决的，但他会坚持不懈，并不断学习。
领导者藉由领导而学习，而且在困境中领导时学到最多。狂风暴雨会造就山的姿态，疑难杂症也会造就领导者。
难相处的老板、没有远见和操守的行政同僚、无法控制的情势，以及领导者自己犯的错误，都是领导者的必修学分。
菲利是孔恩／菲利公司（Korn/Ferry）的共同创办人之一，他属于被扔进水里就会自己学会游泳的那种人，他说：“领导者不是你给个头衔就能诞生的。例如，你要怎么教人作决定？你所能做的只有开发人们的天赋。我很相信工作现场“火烧屁股”的情况，最能激发潜力的道理。我们应该把这些人下放工厂、市场里去，或是外派到日本、欧洲，用实际工作训练他们。”
柏克的话言简意赅。柏克说：“越多的历练和考验，能造就出越好的领导者。”
迪兹谈到自己担任美国退休人员联合会执行总监时说：“这是一项艰钜的工作，只能从经验中学习。你无法先调查研究一番才开始进行，你只能行动。培养领导力的实验室只有一个，就是你开始领导。”
我与柯黛交谈时，她正在处理一个难题，她说：“三星（Tri-Star）和哥伦比亚（Columbia）合并后，隔天醒来他们发现公司有两个电视部门的总经理，所以我们当中有一个人一定得走，那个人就是我。我失业了大概三个月的时间，这是我二十五年来第一次失业这么久。这真是一段很好的学习历程，让我好好改变和反省，直到我觉得自己已经准备好回到工作岗位。我认为，当你紧张的时候，早晨起床是很令人兴奋的。如果一点也不紧张，与行尸走肉无异……进行某件事之前，如果你一点也不心慌或紧张，就该是你改变生活或工作的时候了。”
从大学校长荣退的高思却克也是从逆境中学习的拥护者。“我年轻时搞砸过几份工作，有些课程成绩也很差。但我知道这不是世界末日。逆境对领导者的成长影响很大。在此过程中，你不是被逆境打败，就是变得更成功、更坚强。”
谈到领导的风险，高思却克说：“现在，领导一群人是有些风险。有人可能会从背后捅你一刀，有人会想绊倒你、看着你跌倒。而且领导者有些时候，是会从宝座上摔下来的，不管是被拉下来、打下来，还是他们自己做了什么蠢事，或者，只是因为他们觉得累了。”
行为科学家隆巴度（Michael Lombardo）和麦克卡尔（Morgan McCall）于创意领导中心（The Center for Creative Leadership）的研究报告指出，逆境是随机的、普遍存在的，就像运气一样。
他们访谈过近百名高层主管之后发现，机运是常规而非例外。主管的晋升绝无规律。
晋升的关键情况包括：工作上的彻底改变、发生严重的问题，以及幸运的职务出缺。
问题包括：失败、降级、擦身而过的升迁机会、被调派到海外、从零开始新事业、公司合并、被接管或改组，以及办公室政治等因素。
隆巴度和麦克卡尔的结论是：逆境会传授你某种技巧，成功的主管会无止尽地提出问题，他们之所以能超越同僚，主要是因为他们从经验中学到更多，而且在职涯早期就学会面对混沌的局势也能从容以对。
在一八一七年，诗人济慈（John Keats）写给两个弟弟的信中，谈到真正成就的基础是“消极的能力（Negative capability）……当一个人处于不确定、难以理解和疑点重重的环境中，还能不疾不徐地找出事实和原因。”
可能再也没有比这段话，更能精准地描述当前我们所需要的领导者了。@(待续)
摘 自 《领导，不需要头衔：如何让奇葩怪杰为你效力？》 大是文化有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
