第七章 你說困境,我說是驚喜

沒頭銜,你更得學會領導(1)

華倫.班尼斯 Warren Bennis

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工作上發生狀況,就是你學習如何處理狀況的時候

狂風暴雨會造就山的姿態,各種疑難雜症也會造就領導者。

難纏的老闆、沒有遠見和操守的同僚、無法控制的情勢,以及領導者自己犯的錯誤,都是領導者的必修學分。

組織變革理論的鼻祖寇特.盧文(Kurt Lewin)說:「如果你想真正了解某件事,就試著去改變它。」就定義上說,領導者就是革新者。

他做別人還沒做過、或不敢做的事。他領先別人行動;創造新事物;把舊的東西翻新。

領導者向過去經驗記取教訓,活在當下,放眼未來。每一個領導者都用不同的方法把一切整合在一起。

要做到這一點,領導者除了必須用左腦思考,也得同時運用右腦思考。他們必須具備直覺、概念、整合和鑑別力。

阿鮑德(Robert Abboud)曾經從芝加哥銀行的最高職位上被解雇,後來他為哈默(Armand Hammer)工作,又被解雇了。

最後他搬到德州,成了第一國家銀行集團(The First National Bank Corp)的執行長。有人問他歷經那些失敗之後,怎麼還能東山再起,他引用了《安迪‧格里菲絲秀》([斜體]The Andy Griffith Show[斜體])中的一段情節來總結:安迪的副手巴奈(Barney)問安迪,如何才能獲得正確的判斷力。

安迪說這應該來自經驗。巴奈又問他如何獲得經驗,安迪說:「只要被人教訓幾次。」阿鮑德聳著肩膀說道:「我就是被教訓了幾次。」

阿鮑德從經驗中學習,而不是被經驗擊垮。因為他不僅接受失敗的事實,還反省、理解並加以應用。

領導者從做中學——面臨挑戰、任務進行不順利、以及第一次完成某項工作,都是學習的好時機。你該如何拯救一家銀行?你得邊做邊學。工作上發生狀況,就是你學會如何處理狀況的時候。

本章的主題看似是「從逆境中學習」,但是我不這樣認為,我認為本章主題應該叫作「從驚喜中學習」。

不下水,怎麼學會游泳?

波拉克告訴我他怎麼從經驗中學習,他說:「我第一次當導演時,表現得像個導演。那是我唯一知道該怎麼做的事,因為我對導戲一無所知。後來和許多導演一起工作,才慢慢對導演有一點概念,我甚至試著打扮成導演該有的樣子——穿著適合戶外活動的服裝,我沒有打綁腿或其相類似的東西,但如果附近有擴音器,我一定會搶著拿。」

現在波拉克每發一部新片都能開創造一個新局面——包括螢光幕前和鏡頭後面。

「一部電影要開拍,工作人員動輒一、兩百人,有些是技術人員,有些是藝術家,有些是工藝大師,也有些純粹是工人。讓他們同心協力的訣竅是,不要製造引發他們互相角力的情況。有意思的是,你越是表現出希望讓人們參與的樣子,就愈不需要強迫他們參與。害怕被排擠的威脅反而會引發他們的自尊問題並製造衝突。」

關於領導,波拉克學過一個重要的教訓:「人們在各種場合中經常談論的領導議題,往往不是領導中最困難或最有趣的部分,領導是一種更實際的東西。我們知道,你必須授權分責,鼓勵人們自動自發,把握機會。高明的領導者從某種角度來說,與藝術家無異,他們都在革新,而且就像所有創造性行為一樣,都是來自某種精心安排的自由聯想。」

從某種層面上來講,學習領導就是學習駕馭變化。我們已經看到,領導者在組織裡貫徹他的哲學,進而創造或再造組織文化。

然後這個組織就會依循這種哲學運作,完成使命,使組織文化有了自己的生命,變得更加目標導向而非結果導向。

但是除非領導者繼續進化,隨著外在變化調整自己,否則組織的動能遲早會熄火。

換句話說,領導者最重要的本事之一,就是運用個人過去的經歷,在職場上不斷成長。老羅斯福當上總統前,被形容成一個小丑。小羅斯福則被立普曼(Walter Lippman)開除,理由是:「他只是個想當總統的、有溫和有禮的英國鄉紳」。

現在這兩位羅斯福是公認最好的兩位美國總統。對領導者而言,只有行動,才能證明你是否經得起考驗。

布羅諾斯基(Jacob Bronowski)在《人類的躍升》([斜體]The Ascent of Man[斜體])一書中寫到:「我們必須了解,唯有行動才能牢牢抓住這個世界,光是企圖抓住是不夠的。……驅使人類努力往上爬的動力,是他對自身才能的愉悅感。人都喜歡做自己擅長的事,好好做,然後越做越好。」

領導者精益求精,對現狀永遠不滿足。希臘悲劇之父伊思奇勒斯(Aeschylus)說智慧是從痛苦和反省中得來的。

領導者比任何人都清楚生活的本質問題是難以解決的,但他會堅持不懈,並不斷學習。

領導者藉由領導而學習,而且在困境中領導時學到最多。狂風暴雨會造就山的姿態,疑難雜症也會造就領導者。

難相處的老闆、沒有遠見和操守的行政同僚、無法控制的情勢,以及領導者自己犯的錯誤,都是領導者的必修學分。

菲利是孔恩/菲利公司(Korn/Ferry)的共同創辦人之一,他屬於被扔進水裡就會自己學會游泳的那種人,他說:「領導者不是你給個頭銜就能誕生的。例如,你要怎麼教人作決定?你所能做的只有開發人們的天賦。我很相信工作現場「火燒屁股」的情況,最能激發潛力的道理。我們應該把這些人下放工廠、市場裡去,或是外派到日本、歐洲,用實際工作訓練他們。」

柏克的話言簡意賅。柏克說:「越多的歷練和考驗,能造就出越好的領導者。」

迪茲談到自己擔任美國退休人員聯合會執行總監時說:「這是一項艱鉅的工作,只能從經驗中學習。你無法先調查研究一番才開始進行,你只能行動。培養領導力的實驗室只有一個,就是你開始領導。」

我與柯黛交談時,她正在處理一個難題,她說:「三星(Tri-Star)和哥倫比亞(Columbia)合併後,隔天醒來他們發現公司有兩個電視部門的總經理,所以我們當中有一個人一定得走,那個人就是我。我失業了大概三個月的時間,這是我二十五年來第一次失業這麼久。這真是一段很好的學習歷程,讓我好好改變和反省,直到我覺得自己已經準備好回到工作崗位。我認為,當你緊張的時候,早晨起床是很令人興奮的。如果一點也不緊張,與行屍走肉無異……進行某件事之前,如果你一點也不心慌或緊張,就該是你改變生活或工作的時候了。」

從大學校長榮退的高思卻克也是從逆境中學習的擁護者。「我年輕時搞砸過幾份工作,有些課程成績也很差。但我知道這不是世界末日。逆境對領導者的成長影響很大。在此過程中,你不是被逆境打敗,就是變得更成功、更堅強。」

談到領導的風險,高思卻克說:「現在,領導一群人是有些風險。有人可能會從背後捅你一刀,有人會想絆倒你、看著你跌倒。而且領導者有些時候,是會從寶座上摔下來的,不管是被拉下來、打下來,還是他們自己做了什麼蠢事,或者,只是因為他們覺得累了。」

行為科學家隆巴度(Michael Lombardo)和麥克卡爾(Morgan McCall)於創意領導中心(The Center for Creative Leadership)的研究報告指出,逆境是隨機的、普遍存在的,就像運氣一樣。

他們訪談過近百名高層主管之後發現,機運是常規而非例外。主管的晉升絕無規律。

晉升的關鍵情況包括:工作上的徹底改變、發生嚴重的問題,以及幸運的職務出缺。

問題包括:失敗、降級、擦身而過的升遷機會、被調派到海外、從零開始新事業、公司合併、被接管或改組,以及辦公室政治等因素。

隆巴度和麥克卡爾的結論是:逆境會傳授你某種技巧,成功的主管會無止盡地提出問題,他們之所以能超越同僚,主要是因為他們從經驗中學到更多,而且在職涯早期就學會面對混沌的局勢也能從容以對。

在一八一七年,詩人濟慈(John Keats)寫給兩個弟弟的信中,談到真正成就的基礎是「消極的能力(Negative capability)……當一個人處於不確定、難以理解和疑點重重的環境中,還能不疾不徐地找出事實和原因。」

可能再也沒有比這段話,更能精準地描述當前我們所需要的領導者了。@(待續)

摘 自 《領導,不需要頭銜:如何讓奇葩怪傑為你效力?》 大是文化有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)

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