我們在一九六八年開車前往巴塔哥尼亞山旅行，中途在哥倫比亞森林中的一條河旁暫停，想享受點涼意。我用頭朝下的姿勢從橋上跳進咖啡色的水裡—然後一頭撞上水面下三十公分深的沙壩。我覺得我的骨頭斷掉，而且完全昏迷過去，甚至有好一陣子無法呼吸，直到我恢復意識為止。後來我發現自己的脖子出現壓迫性骨折。嗯，那真的是非常危險又愚蠢的舉動。不過其實我可以不用受傷就達到安全跳進河中的目標，只要花時間學習如何從高處謹慎跳水，而且先用鉛錘測量打算跳水的地點，看看到底夠不夠深就好。
讓我說一個假設的例子給你聽。珍．史密斯是運動服的產品經理，她認為我們有機會減少一元的海灘短褲成本，而且無須犧牲品質。所以生產部門決定把所有短褲都從已經製作短褲多年、品質也合宜的工廠中撤出，移轉到在巴拿馬找到的新工廠裡。這似乎是很大的冒險舉動，因為要把十五萬條的短褲都交給從未合作過的工廠生產，是很愚蠢沒錯，但如果我們做好功課就不是如此。因此我們派人南下查看那家工廠，觀察其作業員有多優秀，工作條件又如何，另外也檢查管理階層是否誠實、是否有正確的機器，確定該工廠了解我們的品質標準，然後在製作首批產品時，我們會派自己的品管檢查員全程進駐該工廠裡。在這些條件之下，你認為值得冒險讓該產品增加十五萬美元的利潤嗎？我會說值得。這也跟射箭禪一樣，你找出目標之後，就把那個目標忘掉，只專心在過程上。
預防勝於補救
讓我們來瞧瞧，看一顆鬆脫的鈕扣若由不同人發現時，會帶來什麼樣不同的結果。假設當你的顧客從洗衣機裡拿出褲子時，鈕扣在她的手中掉落了。那麼你的公司上下和合作夥伴就面臨了最慘烈的下場。公司好不容易才贏得的這位顧客再也不會相信你所聲稱的品質了。
好一點的情況是當貨品從港口送達之際，你的品管檢查員在倉庫抽樣調查時發現了鈕扣鬆落。這樣就可以做進一步的檢查，有鬆脫鈕扣的所有褲子都可以從箱子裡拿出，然後把所有褲子送到縫製廠裡，用正確的方式將鈕扣縫好之後，再移到某個集中地進行重新包裝和裝箱。
比上述更好的情況是在縫紉機前發現鈕扣鬆脫，你就可以與承包商合作，讓所有操作員都多縫一次線，因為他們使用的縫紉機無法恰當地固定縫線。生產線的動作會稍微緩慢一點，但是衝擊也比較小一點。
不過顯然最好的情況是在進行首次樣品生產過程時，就事先注意到縫紉機有問題。接著你有很多選擇。例如你可以決定幫承包商購買五台經典款縫紉機，讓承包商用分期方式，一台一台地付款給你。
這正是我們在一九九一年最後採取的行動，但是我們也經歷了其他所有的階段。這次痛苦經驗教了我們一課，那就是假如一開始時就先採取額外步驟，讓製作過程正確運作，就可以比在生產線的後續階段採取補救措施省下更多錢。畢竟假如你承諾要做到最好，那在生產過程中的某些階段也一樣要採取這些額外的步驟。或許在一開始就進行會更好。
就像前述的例子一樣，如果你想要第一次就把事情做對，那麼只有詳盡的工程說明書是不夠的。你需要完全成為參與的夥伴。你需要確定供應商和承包商都擁有必要的知識和工具，可讓工作成果合乎你的設計標準。假如你和工作夥伴都一樣下定決心要滿足相同標準，那要達到上述目標就不是什麼問題。
你可以明顯看出，我們花了很多心力去挑選跟員工有健全關係的工廠。我們會監督可能的合作工廠，判斷他們管理員工的方式，我們也會訪問工廠員工，了解他們對工廠的觀感，而且我們會雇用公民團體，以確定該工廠的聘僱紀錄良好。但有時候這樣做還不夠。有時候一家工廠雖然擁有很多優良工作環境的要素，卻缺乏了某些我們覺得很明顯、他們覺得很陌生的條件，這只是單純因為某種員工福利或管理工具在當地是全新的概念，或尚未為人熟知。
雖然從起步階段就與能夠迎合我們工作環境標準、或願意滿足我們標準的工廠合作，是很重要的一件事，但是我們也承認，有時候合夥公司會需要我們的幫助。身為採購商，我們對工廠有很大的影響力，特別對長年合作的工廠更是如此，因為我們已經在這些工廠中投資了大量時間和精力，以創造高品質的工作或生產技術等。我們必須使用這些影響力與關係，來改善工作條件和產品品質。這麼做是為了整個生態環境好；對員工、工廠和我們都好。這是不斷進化的一種過程，我們也持續不斷地在學習。我們過去常常會採取如監督新工廠等行動，但是現在那些行動已經被新概念替代，例如我們會對工廠的人資經理進行訓練，讓他們獲得我們公司人資團隊所擁有的技巧等等。
我們在這過程做的事，跟我們在公司其他經營面做的事一樣：我們尋求、借用或偷學別人的點子。我們是公平勞工協會的一員，我們會與其他公司討論他們的做法，然後我們會要求合作的工廠—和其員工—告知我們他們最需要何種幫助。最重要的是我們已經努力教育所有一起工作的人，讓他們跟我們有相同思路：也就是整條供應鏈必須是一個正常運作、相互連結的系統。
從其他規則借用點子
因為世界一直在改變，所以我們絕不能假設過去的做法在未來也一樣適用。我們會不斷評估現有的商業程序改善概念—從物料需求規劃（Material Requirement Planning，MRP），到及時制度（just-in-time），到自主管理團隊（self-managed team）等等，只要我們覺得這些方法可能會讓我們準時以合理成本做出更佳的產品，就會對其進行評估。
在所有公司中，追求生產品質的動力必須超越產品本身。這股動力必須延伸到我們規劃完成一系列工作的方法，延伸到我們尋求、借用、或偷學其他公司與文化的方法，延伸到我們處理現實問題和理想情況之間落差的方法等等。這全都來自願意接納改變的態度，而非排斥改變的態度。然而這並非只是毫無反省地做出改變，或者是只考慮新想法的相對優點，而是要假設，若我們能更細膩觀察，或許就能找出更好的工作方式。
即使是似乎最不可能的來源，我們也應該要借用、改良他們的點子。麥當勞和巴塔哥尼亞間的形象差距和許多價值觀都天差地遠。但是有一點讓我很尊敬麥當勞。那就是沒有一位麥當勞員工會告訴顧客：「對不起，我們今天的捲心萵苣已經賣完了。」麥當勞成功地規劃在每一週的每一天都可以及時送貨，這是我認為巴塔哥尼亞可以向麥當勞學習的地方，同時也可學習麥當勞與其供應商之間的共生關係。@
轉載自《任性創業法則》野人文化提供
(http://www.dajiyuan.com)
