赫立（Robert Hurley）和萊曼（James Ryman）在他們對完美主義和職場績效極具洞見的研究中，將完美主義區分為「憂心的完美主義者」和「健康的完美主義者」。
憂心的完美主義者主要的驅動力來自於害怕犯錯或擔心無法達到自己（或別人）的期望，所以他們的主要工作動機是避免失敗，「為了怕輸而努力」。
健康的完美主義者也就是我所說的「最優化主義者」，他們也不喜歡失敗的感覺，但同時他充分明白自己和別人一樣，很容易犯錯，而且失敗反而提供了學習的機會。他的工作動機主要來自於追求卓越，「在快樂工作中求勝」。
憂心的完美主義者往往績效不彰，工作滿意度低落，他們的員工也一樣。微管理（micromanagement）是我們常常在憂心的完美主義者身上看到的作風，他們試圖避免屬下任何犯錯的可能性。
有時候，嚴密審查部屬的工作是經理人應盡的職責。比方說，向可能的投資人做完整報告可能攸關組織的未來，因此非常重要，所以負責準備報告的經理人應該反覆檢查其他人提供的報告內容是否有錯誤。
但是，如果無論專案重不重要，經理人都假「小心為上」、「負責任」之名，鉅細靡遺地檢查每位員工的每一項工作，那麼就有問題了。
抱持最優化主義的經理人知道什麼時候應該掌控，什麼時候應該放手。不幸的是，這方面沒有明確的公式可循。有一個基本原則還滿管用的，就是只在必要時實施管控，而且管控措施愈少愈好。
並非所有的失敗都同樣嚴重，這點和完美主義者的觀念不太一樣。有時候，不完美的表現帶來的損害相對比較輕微時，最好儘可能放鬆管控措施。
如此一來，部屬才有機會嘗試獨立作業和承擔風險。如果部屬成功的話，他們將更有自信心，並有所成長。
即使失敗了，他們也將從中學習、成長，同時又沒有為組織帶來太大的損害。更重要的是，如果部屬（尤其是能幹的部屬）不認同主管事必躬親、無所不管，他們很可能辭掉工作，另謀高就，造成抱持完美主義的經理人、他的部屬和組織都三輸的局面：組織流失了最優秀的人才，而留下來的員工仍然沒有學到東西。
辛苦工作與聰明工作
赫立和萊曼口中「不健康的完美主義」造成的後果之一是職業倦怠，這是許多完美主義者很熟悉的現象，我自己也包括在內。從我有記憶開始，我就知道辛苦工作是成功的不二法門。
我腦海中牢牢記得兩句話，愛迪生說的：「沒有任何事情能替代勤奮努力。」以及傑弗遜說的：「我愈努力，就愈幸運。」參加壁球比賽的時候，對手有時候會背著我說，如果他們像我一樣受過這麼艱苦的訓練，他們也能贏得冠軍。
在我看來，這是最大的恭維（雖然他們的用意通常都並非如此），因為他們可能說得沒錯。
不過，隱藏在我體內的完美主義者有時候會走過頭或走錯方向。多年來，我還深受另外一句話所鼓舞：「我是一部機器。」這句話是當今的加州州長阿諾還在扮演魔鬼終結者（the Terminator）時說的。
我還是運動員的時候，每當壁球迷提到我打球和訓練的方式好像運轉順暢的機器時，我就覺得很高興；因為我以非常科學且系統化的方式面對比賽，辛勤練球，也很有紀律。
我在球場上很少流露任何情緒，無論多麼疲憊，我從來不讓對手看出我的疲態。這個方法對我很管用，但是當我完全不加選擇地濫用這個方法時，也付出慘痛的代價。
堅忍和毅力都是成功的重要特質，但是碰到和情緒相關的問題時，希望自己像機器一樣，完全忽略自己的感覺和需求，終究會帶來不快樂和失敗。
我在打壁球時長期承受了極大的壓力，結果造成職業倦怠，我變得意興闌珊，缺乏動力。最後運動傷害終於結束了我的運動員生涯，而這一切全都要歸咎於我的完美主義和機器般的打球方式。
一九六○年代，澳洲選手克萊頓（Derek Clayton）是當時全世界最沒有天分的馬拉松跑者之一。克萊頓有六呎二吋高，攝氧量低，完全不是長跑者的理想體型。儘管如此，他比其他跑者都更加努力，以彌補自己不完美的先天條件，每星期都跑一百六十英里。
這種累死人的訓練方式起初雖然奏效，但終究踢到鐵板，達到體能的極限。他締造的個人最佳紀錄是兩小時十七分鐘，比世界紀錄慢了五分鐘，無法和當代頂尖跑者競爭。超過某個程度之後，即使他更加努力，每星期跑更多哩，都無法改善他的表現。
但是這樣做卻造成運動傷害。克萊頓在為一九六七年的福岡馬拉松賽進行訓練的時候，被迫休息一個月養傷。雖然原本蓄勢待發的動能受到運動傷害所阻，令他大失所望，但是他仍然決定繼續參賽，為後續的比賽練習。
出乎大家的意料之外，雖然整個月都沒有進行訓練，克萊頓卻跑出個人最佳成績，比過去的個人紀錄還快八分鐘，也成為歷史上在兩小時十分鐘內跑完馬拉松的第一人。
一九六九年，在為安特衛普馬拉松賽做準備時，他再度受傷。被迫休息一段時間後，克萊頓再度打破個人和世界紀錄，成績是兩小時八分鐘三十三秒。這個紀錄後來保持了十二年才被打破。
克萊頓的故事點出了復元的重要。今天，你很難找到任何教練或運動員不把休息認真當一回事，大家都把休息看得和密集訓練一樣重要。悲哀的是，職場上卻還沒有採取同樣的態度。
員工除了努力工作，還是努力工作，嚴苛的經理人期待他所率領的團隊能像機器一樣工作，員工無論在週末或渡假時，都還是可以用電子郵件或電話找得到。
而且員工往往也將主管的期望完全內化，如果週末沒有待在公司加班，就會深懷罪惡感，在假期中不斷檢查電子郵件，確定即使人不在公司，公司作業仍然運行順暢，沒有出問題。
羅爾（Jim Loehr）和史瓦茲（Tony Schwartz）在針對這群「企業運動員」所做的研究中，證明了無論在運動場上或辦公室裡，我們如果想達到巔峰表現，就必須將每個人的自然需求納入考慮，換句話說，必須顧及我們復元的需求。
組織或員工如果疏忽了這點，將付出巨大代價。羅爾和史瓦茲指出：「企業主管必須了解世界級運動員早就知道的事實：恢復元氣和耗費精力同樣重要。」@(待續)
摘編自 《99分：快樂就在不完美的那條路上 》 美商麥格羅‧希爾 提供 (http://www.dajiyuan.com)
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