因為我們不會自然地用系統思考，要對付看不到全景的盲點有一個主要的方法，就是要刻意考慮系統整體可能會怎麼影響較小的細節，而那正是我們目前注意的重點。
秘訣1：利用表格、圖表和模型，讓系統看得見
為了讓我們更能意識到系統中不同元素之間的關聯，利用某些圖表的形式在視覺上表現出這些元素，往往很有幫助。
比如說，利用流程表表現一家健康保險公司受理理賠的經過，或許就能釐清處理理賠的瓶頸所在，還有為什麼當時會陷入困境的原因。
從製作太陽系的玩具積木模型，到DNA的雙螺旋圖示，用較簡單的方式表現複雜的系統確實可以幫助我們了解這些系統運作的方式。
只要考慮點、線、立方圖本身在我們所處的機構中可能代表的意義，就可以使我們對全景的意識變得更敏銳。
秘訣2：問「較大的系統會怎麼影響這個特定的部份？」
管理大師戴明（W. Edwards Deming）認為，如果發生品質控制或是生產率的問題，管理者往往會責怪個別的員工，卻不考慮系統本身可能有缺點。
有一家公司要求，用於製造產品的原料數量必須受到監視，以確保沒有使用過多的原料。
作家約瑟夫．傑布隆斯基（Joseph Jablonski）敘述這家公司的故事，公司的會計部門已經判定應該要花多少錢在原料上。
如果這些原料的帳單超出設定的限制，經理就會受到批評，因為使用多於必須的原料。只所以會發生浪費的情形，就是因為原料的品質會變動。
因為某幾排的原料密度比較低，除非操作機器的人可以加入額外的材料補足低密度，否則就會生產出瑕疵的產品。
但是因為沒有辦法分辨哪一排的密度比較低，操作的人就會定期加入額外的原料。這當然會讓他們陷入麻煩，因為這麼一來他們就會使用多於公司允許的原料。
就像戴明的觀點可能預測的，浪費原料的問題其實是系統的問題。結果顯示如果是向某家特定的廠商採購原料，就會具有必須的高密度，而如果是向其他廠商採購，密度就會比較低。
但是之所以會採購比較差的原料，卻是因為公司要求採購主任必須儘可能用最低的價格購入原料。
因為公司領導人訂下的採購要求，使得達到領導人自己要求的品質變成一件不可能的事。但是失敗的原因卻被歸咎於機器操作者和他們的管理人身上。
戴明一再強調，因為「實際上超出自己控制的結果」而受到指責，實在很令人洩氣，因為這些結果其實是來自較大的系統施加的政策或是約束。
此外，如果我們在只看到點的程度，採取行動企圖解決系統問題，我們就會製造其他的問題。
比如說，如果操作機器的人想要利用減少使用的原料數量降低成本，產品的品質就會下降，因為他們往往會使用低密度的原料。
秘訣3：用較大的系統思考人之間的關係
幾年前，我突然發現共乘有助於家族治療的發展。有三位同事共乘到他們工作的精神健康診所。
在通勤的過程中，他們討論各自負責的個案，而且感嘆兩件事。第一，想讓他們治療的兒童有大改變似乎非常困難；治療師很少會相信他們的努力可以有顯著的成果。
第二，在少數他們覺得可以成功的個案中，同一個家庭的的另一個小孩——之前在各方面都表現得很好——往往會發展出症狀。
父母會再次出現在診所，這次帶著另一個小孩。治療師關於這個現象的對話歸納出一種理論，個別兒童的問題跟較大的系統，也就是家庭的系統，其實是有關聯的。
家族治療四十年前之所以會被視為驚人的創新方法，確切的原因是因為，直到提出家族治療的觀念之前，參與治療兒童的治療師都看不到這種特點。
提醒我們自己人是系統的一部分，可以開啟我們的眼界，看到人們扮演的不同角色。
比如說，在一家高科技公司的某個部門，所有的同事稱呼一位同事「媽媽」，因為他很習慣照顧別人。
顯示某個特定團體的成員互動方式的線索，未必總是這麼明顯。這需要刻意的努力，才能從更大、互動的團體觀點看別人。
我們必須問這類的問題，「莉蒂亞有沒有出席，會不會影響其他人在會議上的表現？」或是「道尼為什麼會退出談話？」我們必須把團體想成系統並且觀察敏銳，才能發現人們對彼此的影響。@(待續)
摘編自 《盲點：聰明人為什麼幹笨事？心理醫生教你改掉不自覺的老毛病》 大寫出版 提供
(http://www.dajiyuan.com)
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