因为我们不会自然地用系统思考，要对付看不到全景的盲点有一个主要的方法，就是要刻意考虑系统整体可能会怎么影响较小的细节，而那正是我们目前注意的重点。
秘诀1：利用表格、图表和模型，让系统看得见
为了让我们更能意识到系统中不同元素之间的关联，利用某些图表的形式在视觉上表现出这些元素，往往很有帮助。
比如说，利用流程表表现一家健康保险公司受理理赔的经过，或许就能厘清处理理赔的瓶颈所在，还有为什么当时会陷入困境的原因。
从制作太阳系的玩具积木模型，到DNA的双螺旋图示，用较简单的方式表现复杂的系统确实可以帮助我们了解这些系统运作的方式。
只要考虑点、线、立方图本身在我们所处的机构中可能代表的意义，就可以使我们对全景的意识变得更敏锐。
秘诀2：问“较大的系统会怎么影响这个特定的部分？”
管理大师戴明（W. Edwards Deming）认为，如果发生品质控制或是生产率的问题，管理者往往会责怪个别的员工，却不考虑系统本身可能有缺点。
有一家公司要求，用于制造产品的原料数量必须受到监视，以确保没有使用过多的原料。
作家约瑟夫．杰布隆斯基（Joseph Jablonski）叙述这家公司的故事，公司的会计部门已经判定应该要花多少钱在原料上。
如果这些原料的账单超出设定的限制，经理就会受到批评，因为使用多于必须的原料。只所以会发生浪费的情形，就是因为原料的品质会变动。
因为某几排的原料密度比较低，除非操作机器的人可以加入额外的材料补足低密度，否则就会生产出瑕疵的产品。
但是因为没有办法分辨哪一排的密度比较低，操作的人就会定期加入额外的原料。这当然会让他们陷入麻烦，因为这么一来他们就会使用多于公司允许的原料。
就像戴明的观点可能预测的，浪费原料的问题其实是系统的问题。结果显示如果是向某家特定的厂商采购原料，就会具有必须的高密度，而如果是向其他厂商采购，密度就会比较低。
但是之所以会采购比较差的原料，却是因为公司要求采购主任必须尽可能用最低的价格购入原料。
因为公司领导人订下的采购要求，使得达到领导人自己要求的品质变成一件不可能的事。但是失败的原因却被归咎于机器操作者和他们的管理人身上。
戴明一再强调，因为“实际上超出自己控制的结果”而受到指责，实在很令人泄气，因为这些结果其实是来自较大的系统施加的政策或是约束。
此外，如果我们在只看到点的程度，采取行动企图解决系统问题，我们就会制造其他的问题。
比如说，如果操作机器的人想要利用减少使用的原料数量降低成本，产品的品质就会下降，因为他们往往会使用低密度的原料。
秘诀3：用较大的系统思考人之间的关系
几年前，我突然发现共乘有助于家族治疗的发展。有三位同事共乘到他们工作的精神健康诊所。
在通勤的过程中，他们讨论各自负责的个案，而且感叹两件事。第一，想让他们治疗的儿童有大改变似乎非常困难；治疗师很少会相信他们的努力可以有显着的成果。
第二，在少数他们觉得可以成功的个案中，同一个家庭的的另一个小孩——之前在各方面都表现得很好——往往会发展出症状。
父母会再次出现在诊所，这次带着另一个小孩。治疗师关于这个现象的对话归纳出一种理论，个别儿童的问题跟较大的系统，也就是家庭的系统，其实是有关联的。
家族治疗四十年前之所以会被视为惊人的创新方法，确切的原因是因为，直到提出家族治疗的观念之前，参与治疗儿童的治疗师都看不到这种特点。
提醒我们自己人是系统的一部分，可以开启我们的眼界，看到人们扮演的不同角色。
比如说，在一家高科技公司的某个部门，所有的同事称呼一位同事“妈妈”，因为他很习惯照顾别人。
显示某个特定团体的成员互动方式的线索，未必总是这么明显。这需要刻意的努力，才能从更大、互动的团体观点看别人。
我们必须问这类的问题，“莉蒂亚有没有出席，会不会影响其他人在会议上的表现？”或是“道尼为什么会退出谈话？”我们必须把团体想成系统并且观察敏锐，才能发现人们对彼此的影响。@(待续)
摘编自 《盲点：聪明人为什么干笨事？心理医生教你改掉不自觉的老毛病》 大写出版 提供
(http://www.dajiyuan.com)
