領導人有時會製造出不得不下決定的情況。要是他所帶領的組織奄奄一息，或出現疲態，甚至失去方向或生命力，這種技巧就格外重要。
比方說，新上任的執行長想通知高階主管公司將裁員30%，但兩個月內尚不會敲定要裁掉哪些人；或是大學校長打算宣布擬定新的角色及使命宣言，由校長為主要起草人；又或是慈善機構的領導人宣布要從七個重要計畫中刪掉兩個，以確保剩下的五個成果較佳，而他需要一個月的時間研究、考量，以決定要刪掉哪兩個。這都是領導人自己刻意製造出來的決定，而非外在環境迫使的結果。
有時領導人表面上看來在做決定，其實不然。1992年4月，洛杉磯市因法官無罪開釋毆打黑人的白人警察，因而發生血腥暴動。
雖然南加大校園未遭暴動波及，但以暴動的程度觀之（地點就在校園周圍），我們都預期會有大規模的縱火、搶劫、鬥毆，甚至謀殺。
所幸校園有完備的地震緊急應變計畫。當暴動剛開始時，有位副校長從校內某棟大樓樓頂觀察情勢，心想：「這和地震沒兩樣！」
因而下令執行地震緊急計畫，住在校區附近的學生全被集中到中央校區的臨時住處，所有的校警及大樓職員全都回校執勤，校園周邊皆有人看守，重要大樓樓頂上都配備有無線電的觀察員，同時成立電話中心，以應付家長、員工家人打來的數萬通電話，外加中央指揮總部，協調整個計畫。
三天的暴動中，校長要扮演什麼角色？我可以說，就是四處走走，露個面而已。三天之中，我握了許多雙手，和學生與員工聊天、提問題、聽故事，不保留地誇讚他人，也不斷地安撫人心。
大家都以為我坐鎮指揮，一分鐘做上十七個決定，但我沒有。所有的決策都交給專業人士處理，他們為處理大型災難早已受了好幾個月的訓練。
既然如此，那我人在校區裡有用嗎？當然，管用得很。在暴動中，不分晝夜都能在校區中看到校長，不僅能給大家安全感，也可稍減恐慌，有助於學生與教職員互相配合。
但若講到決策，我完全做到第一原則：每件事我都授權屬下去做，同時無論出什麼差錯，我都要負全責。
最後講到哪些決定該做、哪些該授權或置之不理，領導人應該牢記聖方濟（Saint Francis）的禱詞：「主啊，請賜我平靜，以接受我無法改變之事；賜我勇氣，以改變我能力所及之事；賜我智慧，以令我明辨差異。」
這個忠告不是絕對的，領導學也是一樣，但領導人的決策與所承擔的風險，應只限於具有長遠影響的重大事件。@(待續)
摘編自 《領導人的逆思考》臉譜出版社 提供
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