阿爾發公司
阿爾發公司是一個多樣化的製造公司，在全球一百四十多個國家營運。這個公司設計建造的產品包括運輸（如軌道車）、發電廠（如水力與核能）、環境與流程管制，以及機器人。阿爾發公司雇用的員工超過20萬人，產生的營收超過300億美元。
由於阿爾發公司的產品市場涵蓋了範圍廣大的科技設備，保持尖端科技創新並在產品與研發兩方面維持經濟規模，對該公司是最重要的關鍵。客戶，不管是在地球的哪個角落，要的是最新與最好的操作性能和科技。
軌道系統、水力發電設備以及變電所，一般都是政府或政府支持的公司在採購，因此，政治因素在採購決策上也扮演重要的角色。在評估投標案的時候，客戶會要求阿爾發公司這類的供應商對地方政治敏感度做出回應，做法包括雇用當地勞工、盡可能採用當地原料，並在他們的國家設立一個獨立運作的子公司，遵守當地法規，且根據在當地取得的利潤付稅。
為了對這樣一個獨特的競爭環境做出回應，阿爾發公司執行長決定公司必須同時是全球性的（以抓緊最好的全球生產科技）也是地區性的（回應各國政府）；既是大型的（在生產與科技兩方面推動規模經濟），也是小型的（敏捷而且移動快速）；極端的分權（以培養創新和創業精神），但是也有中央化的從屬與控制系統（以落實責任系統，讓策略的實施能夠一貫）。
矩陣式的架構設計，是該公司選定做為平衡這些張力的組織手段。
雙重責任
因為阿爾發公司的典型客戶是國營企業為主的工業設備買家，有個替代的架構設計，就是以創造地方價值架構來組織阿爾發公司。在這個架構之下，總部在每一國家裡設立彼此獨立的市場導向單位，每個單位都有全面的製造與配銷能力。市場導向單位經理人的控制跨距設定得很寬，以確保他們獲得所需的資源，對他們的地方客戶特有需求做出反應。
但是，阿爾發公司以科技為基礎的產品特性，使得組織設計工作變得很複雜。世界級的科技——在全球範圍內進行研發與製造的財務槓桿——是不可或缺的。該公司不能容許地區化必然會出現的機能重疊與多餘。再換個方法，阿爾發公司也可以運用全球卓越標準架構來組織該公司。
根據這個設計原型，強力的中央化營運核心單位，好比說研發與製造，會取得寬大的控制跨距，並有責任將全球資源合理化，以及採取財務槓桿的最佳實務做法。
阿爾發公司的最高階經理人既想要全球化又想要地方化，為了平衡兩者之間無可避免的緊張關係，他們選擇一個特種的矩陣設計：經理人將在各別地區（以回應國家客戶的需求），以及針對每一種主要產品類別（以平衡科技、生產和原料與配銷之間的槓桿力量）建立作業單位。
圖7-1呈現阿爾發公司的矩陣概念。
在這個矩陣設計的地區方面，共在140個國家內設立1,300個彼此獨立的法人進行業務運作。這些市場導向單位的責任是與客戶保持近距離接觸、維持與地方政府的關係，以及確保地方勞力與原料供應充足。
在產品方面，多達65個產品集團被合成7個業務部門。這些中央集中管理的營運核心單位的職責是全球產品策略、全球科技、全球原料和產品，以創造經濟規模。
就這樣子，阿爾發公司的每名經理人都要同時把焦點放在兩大方面：地區與產品。結果是，每一名單位經理都有兩個上司。以圖7-1為參照，某位業務單位經理描述了這個架構是如何運作的：
我的公司是瑞士地區電力輸送業務部的一部分。從組織架構圖的地區部門向上看，我要直接對一名上司負責，這個人負責整個瑞士地區的各種電力輸送業務。他自己則要對執行副總裁負責，副總裁負責的則是整個阿爾發企業在瑞士地區的業務——電力輸送和其他業務。
在產品部分，我要直接對第二個上司負責，這個人坐鎮在瑞典。他負責的業務跟我的很像——高壓電開關——但是涵蓋全球範圍。他本人則對主管全球電力輸送業務部門的副總裁直接負責。
如此一來，我要直接對兩位上司負責，我必須同時與他們兩位各別協調我的策略和目標，預備回答他們各自關切的問題，並同時對兩項績效的表現負起我自己的責任。
但是這兩位上司也各自同時對兩位上司負責，主管我的地區的那位上司要對主管全瑞士地區的經理以及負責全球電力輸送的業務部門經理負責，同理類推，主管我的產品線的上司，他坐鎮在瑞典並且管理瑞典電力開關公司，則要對主管全瑞典輸電業務的地區部門經理還有主管全球輸電業務部門的上司負責。@待續…
摘 自《組織設計：如何運用槓桿原理讓權責式領導發揮最大效益》 臉譜出版社 提供 (http://www.dajiyuan.com)
