编者按：地缘经济、俄乌战争、极端气候⋯⋯，全球局势变化莫测。有危机，就有意想不到的转机，一流人才、一流团队不能被动等待。作者张敏敏以哈佛商学院最夯的危机领导个案——英国极地探险家薛克顿（Shackleton）第三次南极探险为主轴，架构一套高韧性的关键领导思维，提供领导人与团队为不可预期的变局，做最好的准备。
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在极端特殊或令人丧气的情况下，透过 “可视化领导” （Visible Leadership）甚至可决定这趟逆境，最后是成功或是失败。
本书个案的主角薛克顿其实非常了解个中道理，或许这也是他撑得起“逆境领导者”这个称号的原因：他每每在危难时，总是会让团队成员“看”到他的出现。
用现在的话说，就是薛克顿很会刷“存在感”。
薛克顿刷“存在感”的事迹，散落在这趟700多天旅程的各个时刻。例如：在“坚忍号”将沉之际，薛克顿最后一个离开船只，并在众人的目光中，挥舞军旗，高声大喊，意图激励人心，展现意志力。
又例如，弃船后，人员和物资紧急撤到冰上的第一个早上，薛克顿冒险跑回“坚忍号”，硬是把沉重的油桶从冰水中捞上来，为的就是可以生火煮出热牛奶，将热牛奶送到每个帐篷、每个人手上。除了递送温暖，也希望他的出现让成员有安定感。
我们纵然不必刻意模仿薛克顿，但每位领导者都必须知道，在逆境中，领导者的出现必须有鼓舞人心、提升士气的效果。领导者的出现就像是个符号，符号意味着某种意义。这样的意义，在逆境中要特别说明：它可以让成员放下个人私欲，提醒自己纵然在生死之际，仍应展现心灵层次的高尚 。
刷存在感的两个重点
但，“可视化领导”的操作，有两个重点：
1. 情境必须极度特殊；
2. 领导者的回应必须有极大张力。
兼具作家及记者身份的菲利普．卡普托（Philip Caputo），在畅销书《最残酷的夏天：美国人眼中的越南战争》（简体中文书，原文A Rumor of War）， 描述越战时期他担任美国海军中尉的真实经历。他在书中细腻地写了一段美军行军时被敌人突袭的现场，辅以其他队员的视角，为我们提供“可视化领导”的绝佳案例：
“我和我的整排军队在行进时，突然遭遇自动步枪的猛烈射击。只见子弹击中树木，撕碎树叶，折断树枝，刹时，海军陆战队员个个惊慌失措，直觉且慌张地向看不见的目标猛烈开火，我眼看大家用尽全力把弹匣清空……这分明是浪费子弹！
……我当时并没有特别感觉害怕，事情实在太突然 了……或许，我其实是吓呆了吧。身为中尉，我承认我脑筋一片空白。
但就在这时候，我听到排长坎贝尔（Campbell）的声音在我的上方和后方响起。我看到他喊着：‘停火， 你们这些傻瓜，给我停火！’
我看到离他脚边不到 3 公分的地方， 子弹打在地面，喷出尘土。
但这位疯狂排长完全不顾自己在敌人的来福枪射程内，我甚至觉得他把这里当成是自己的练靶场，他任意地在现场走动，只见他急着对大家下指令：‘停火！你根本不知道你在朝什么地方开枪，该死的！停火！’”
这位排长完全无视自己身陷险境，不顾自己安危，反而让兄弟们回过神，也总算把指令给听进去，停止再继续浪费子弹。这时，卡普托总算有机会重整军队，而得以带着弟兄跃出树丛，最终，拿下胜利。
把时空拉回现代。
全世界最大的零售商沃尔玛百货（Walmart）创办人山姆．摩尔．沃尔顿（Samuel Moore Walton），就经常以“可视化领导”，让员工了解“行动力”的重要性。
他会无预警地造访全美各地的沃尔玛商场，有时候，他甚至一天会拜访十家店，就为了让员工知道，他和员工一起奋战，也意图拉近和团队的关系。
例如，有一次沃尔顿半夜两点半醒来，买了一盒甜甜圈去仓库卸货区和工人分享，并问他们对公司有什么建议。
另有一次，他突然跳上沃尔玛半挂式卡车的驾驶座，驾着卡车跑了100 哩，只为了亲自体验沃尔玛的运输系统。
HP 创办人比尔．惠利特（Bill Hewlett）， 也是以“可视化领导”，让员工了解“彼此信任”的重要。
有一天惠利特经过某个部门时，注意到一个小细节——仓库的门用挂锁和锁链锁了起来。惠特列看到后，生气地拿一把大铁钳立刻剪断锁链，然后把锁链放在部门经理的办公桌，旁边留了一张字条：“这可不是我们做事的方式。我们信任员工。”
戈登．博求恩（Gordon Bethune）曾任美国大陆航空 （Continental Airline）的执行长，他在1990年代早期刚接手大陆航空时，也曾刻意使用“可视化领导”。
当时，美国大陆航空在前十大航空公司的服务形象，敬陪末座。这对依赖回头客再次搭乘的大陆航空而言，无疑是致命的伤害。他透过和几位员工对谈，发现公司严格要求同仁必须遵照服务手册做事，如果不从就处罚。在飞机上的服务也要求一板一眼，公司甚至还规定要用某些特定颜色的色笔记录服务动作（例如倒水、供餐、回应灯号等）；记录不完整，也罚。
博求恩发现如此没有弹性的顾客服务，行之已久，某些大陆航空的主管甚至对这套发展已久的SOP沾沾自喜。
对一个刚上任的 CEO 而言，要改变一个僵化的组织文化特别难，但博求恩决定趁此危机来做个大事。
某天，他要求团队带着公司发的服务手册，到一个开放式停车场集合。博求恩到场后，没说什么，大家只看到他也拿着一本服务手册，径自往一个55加仑大的汽油桶走去。博求恩撕下自己的服务手册，丢进桶子。接着，他大声地要大家也走过来，把手册也都丢进桶子里。告一段落后，博求恩当着大家的面，往桶里倒入汽油，接着火柴棒一点，只见成堆的手册立刻在汽油桶内形成火球。
博求恩想传达一个讯息：不要盲目地使用手册，重点是活生生的顾客。大陆航空的每个人，应该使用智慧，为了顾客，为了公司，选择做对的事！
领导者有时需要刻意演出
故事回到薛克顿第二次南极的“宁罗德之旅”， 那次是薛克顿领队，进行他人生第一次带队远征。在不得不回程时，薛克顿及另外4人的食物已经极度短缺，勉强配干肉饼及马肉果腹，但，这点食物哪够果腹？薛克顿走到怀尔德旁边，拿出一个当天配给的小饼干，要怀尔德收下。
这件事情让刻意对薛克顿保持距离的怀尔德，心生感激，并且向上帝发誓，他将以忠心回应，且永远不会忘记这一刻。
这是来自“可视化领导”所营造的力量：情况已经如此险恶，跨不过去就是死路一条，而他，竟然还可以不顾自己，照顾别人，成全团队？！
一位领导者不需要辩才无碍，不需要灵巧好动，即使是安静内敛的性格，也都能够操作“可视化领导”。
你觉得这是“刻意操作”吗？你觉得这样做很“假”吗？
但这样有心为之的举动，却有鼓舞士气的大作用。特别是当众人在面对生死交关、突如其来的危险，已经完全心力交瘁时，此举很可能是扭转结局的关键。
想到此，在带领团队时，你愿意“演”一下吗？
1 分钟笔记
•逆境中领导者的刻意演出、动作、行为，会吸引团队成员关注，创造团队成员的经验，并以此形塑他们对领导者的认同感。
•反差愈大，情况愈极端，可视化领导愈有效。
•可视化领导往往需要领导者带头做，或是带着烈士精神往前冲。
<本文摘自《逆境领导：哈佛商学院经典个案，克服管理失灵，重塑思维，一流主管带出高韧性一流团队》，天下杂志提供>
（网站专文）
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责任编辑：曾臻
