接上主要系统
找出放诸组织内部皆准、而且决策者遵循的系统。这些系统通常用来衡量什么？检视这些主要系统和你的工作之间的关系：它们有怎样的连接？或者，要如何连接？你的工作与功能如何成为主要系统的一部分？
有个系统是大家都很熟悉的：无所不在的规划/预算系统。你也许正置身其中，正把你的计划和需要加入组织下一年度的总预算里面。
假设你跟大家一样，都必须在九月中旬之前提出你的计划，如果你能提早两个月，在七月中便把预算做好，这对其他正在做计划的人会不会有帮助？
你要怎样帮助他们在计划“他们的”工作时，把“你的”工作也放在心上？你要怎样在他们计划的早期，便影响他们？如果你有今年的损益表，你可以整理成容易理解的表格寄给他们，帮助他们评估明年的预算。
如果你在人事部门，可把组织里根据政策性计划，例如部门轮调，所做的人员调动列表比较，在即将到来的规划期提出建议。
如果你在训练部门，可以早早设计好网上教学课程，以及工作坊训练课程，发送给全组织的人，协助每位经理规划明年度的课程安排。把自己跟决策人士所重视的主要系统挂勾是很重要的，方法也很多。
找人检视你的工作
勇于负责，一开始便准备负起责任，甚至要求负起责任。我们太多人都很害怕组织评量你的工作，老是说：“他们不可能了解我在做什么”或“要是他们不喜欢怎么办？”我们害怕上面会因此采取剧烈的行动，例如取消我们心爱的专案，所以过分的保护，不让人检视。
可是，这使得我们跟决定事情的人变得更遥远，他们更不知道我们在做什么，反而得到我们最害怕的结果：由不了解我们的工作的人决定我们的工作。
组织永远都会追踪重要的事：你的组织总是在追踪什么？追踪谁？组织用什么方法追踪这些？他们会追踪你的工作吗？
以你对组织可能造成的冲击，他们会追踪你制造出来的什么？每个人都不喜欢被某些来自上面、由不得你控制的人要求负起对工作的责任，然而这却是你应该追求的。
你有多久不曾在工作或生活中跟决策人士坐下来谈谈你的工作？你有多久不曾见到重要委员会的主席，或你的配偶、你的理事会、你的上司？
如果你都有去见他们，那表示你懂得他们的价值；如果没有，想想你因此而可能失去的机会。思考一下：你重视的价值到底是什么？对方重视的又是什么？组织又重视什么？
每年至少要跟重要决策人士开会或见面两次，谈谈你正在做的事、你怎样做，以及接下来可能会做什么。
在这样的过程里面，你们可以从彼此身上学到许多，会更了解彼此的角色，以及如何相互支持。你们的伙伴关系会更加良好，你们的组织——不管那是一个民间的俱乐部或公司，或婚姻——都将得到好处。
你大可不必认为这是某种讨好，因此有失尊严，要从组织的观点去做：见面会让所有相关人士更容易演好他们的角色吗？他们会因这见面而学到东西吗？这见面会影响未来的事吗？
这种让高层检视你的工作的机会，有很多潜在的好处。你可以让高层了解自从上次见面，你们都做了些什么。你可以把你们接下来的优先待办事项让高层知道，寻求他们的支持或替代的方案。
你也可以找出他们的优先待办事项，让他们知道你的工作正如何支持他们。还有，你可以借着见面的机会感谢他们的配合与支持。
然而伴随着这些可能的好处，与决策者会面同时也将坦露你真正的希望和关注的事物，这多少仍有风险：那就是你将任由决策者称掂你的斤两。
如果这位特殊的决策者刚好不喜欢他看到的东西，事情可能变得较难应付；虽然，知道他不喜欢也是很有用的资讯。
他们可能因为自己的需要和问题，而把你从原本的道路调开；你跟他们的见面或许有用，可是并非你最初希望的方向。把风险与机会放在一起比较，再决定你要不要去见他们。
资源与承诺永远不嫌多，跟拥有资源与承诺的人建立坚固的伙伴关系，也永远有利无弊，而这开会或见面则是得到它们的基础。@(待续)
摘编自 《有我就搞定！：年轻就有影响力》 宝鼎出版股份有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
