目前為止，我們的假設前提是：你的團隊很高興自己有了決策權。你也很高興能把決策權下放，讓團隊得到更大的發揮空間。
麥葛雷格的X理論與Y理論
然而這些假設不見得適用每位經理人。道格拉斯‧麥葛雷格（Douglas McGregor）說經理人會出現兩種截然不同的態度，他稱為「X理論」和「Y理論」。相信X理論的經理人認為員工：
●不喜歡工作，也不喜歡負起責任，寧願受人指揮。
●是看在金錢的分上工作，不是因為想把分內工作做好。
●需要密切監督和控管，才能完成組織目標。
另一方面，相信Y理論的經理人認為員工：
●之所以被動或抗拒，全是組織造成。
●如果有人鼓勵，就會積極尋找成長機會，負起責任，全力支持組織完成目標。
●擁有主動思考的能力，很有創意，不過鮮少有機會表現。
隨堂討論
麥葛雷格認為持X理論的經理人會從旗下員工身上得到X理論式的反應，反之亦然。因此他的結論是：
「如果一昧靠控制手段，授權絕非最有效的管理方式。如果你只是把員工的參與當成一種業務花招或唬人的伎倆，騙他們以為自己真的很重要，那麼充其量也只是鬧劇一場。管理階層必須對員工深具信心，全力支持組織目標，不會為了掌握個人權力而有所保留，才可能抓得住這個理論的精髓。就在我們慢慢實踐Y理論的同時，管理階層也將逐漸發掘和活用其他創新觀念。」
顯而易見的，麥葛雷格並不贊同X理論，他推薦的是Y理論。
你同意他嗎？
別人的行為可不可能是你的態度所造成的？麥葛雷格的說法是：要管理人們，只有「正確的方法」和「錯誤的方法」兩種。可惜事情並沒有那麼黑白分明。
領導行為的連續光譜論
譚納包恩（Tannenbaum）和施密特（Schmidt）這兩位美國心理學家發展了一種決策模式，稱為「領導行為的連續光譜」（continuumof leadership behavior）。對授權來說，決策權要不要下放，得看決策的急迫性和團隊的成熟度而定。
如果團隊缺乏技術和經驗，你的指令當然越仔細越好，不必給他們太多自行發揮的空間。
反之，團隊的技術越純熟、經驗越老到、知識越充足，你向他們要的點子和建議就越多，直到進入光譜尾端的「聯合」階段，就可以只說明你要求的成果是什麼，剩下的留給團隊去處理。
團隊經驗如果不足，你自然得小心監督和控管；若是團隊夠成熟、活力十足，你就可以給他們很大的空間。
自我培訓
當你在讀這些授權原則時，可能會注意到自己必須對團隊負起哪些責任。若是如此，這表示你認為：無論團隊成熟與否，你都必須負責向他們做簡報，說清楚：
●你要的成果是什麼？
●有哪些度量標準、時間表和可用資源？
●以及他們的權力底限在哪裡？
任務交辦之後，經理人就得監督進度，隨時提供建言和方向。如果是駕輕就熟的任務，加上該名員工的能力頗強，自然不必大費周章地監督，也許連指導也可省略。若是任務不熟或員工能力欠佳，當然得費心補強。
你的主管怎麼授權給你？就算你已經是經理人，也希望得到同等對待。換言之，你應該也在尋找成長的機會，就像你要給團隊成長的機會，道理是一樣的。以下有一份核對清單，可供身為經理人的你，針對自我發展的問題來反問自己：
●我的工作需要用到哪些知識、技術和專業？
●在這些領域上，我對自己有沒有信心？
●如果不能回答，我會向哪位同仁（包括主管）請教？
●從對方的分析中，可以知道我的優點和缺點各是什麼？
● 我的主管會採取哪些行動來發揮我的優點？（譬如：授權我去執行一些更高難度的任務；要我加入專案團隊；安排正式的訓練；深入瞭解部門的工作內容。）
●這些行動對我來說夠嗎？● 如果不夠，我還應該要求什麼？
●有哪些機制可以回應我的要求？（譬如：評鑑流程、定期績效檢討、私下討論的機會。）
課後練習
請回答以下問題，看看自己對第7堂課的理解程度。
1.「經理人必須是領導人。」「領導人必須由經理人擔任。」你同意哪一句話？為什麼？
2. 視情況許可，由團隊成員來擔任領導人，這是＿＿＿式領導的觀點。
3. 約翰‧亞岱爾認為，領導人必須滿足三種需求，請完成下圖。
4. 列出五種授權的好處。
5. 如果你的員工能力很強，你會採用譚納包恩─施密特的哪種領導風格？@(待續)
摘編自 《管理在管什麼：管人．管作業．管資訊．管資源（新版）》 臉譜出版社 提供
(http://www.dajiyuan.com)
