人力绩效科技是运用系统化及客观性的方法与流程，确认并分析造成组织绩效差距的原因，进而拟定策略以改善绩效。
人力绩效科技的观点，指出教育训练不是解决绩效的万灵丹，明确组织发展才是提升绩效的课题。最令人兴奋的是，参与一个棒极了的团队，能与鹰翱翔而非与失败对抗。
员工是公司最重要的资源，因此善待人力资源，无论是培育既有员工，或进用有能力的新人，同样具有意义。
举例而言，Xilinx公司（赛灵思公司，在台代理全科科技公司，产品涵盖电信网路、有线宽频等）为了强调这一点，创办人间执行长Bernie Vonderschmitt特在其设计的组织架构图上，把自己放在最下方，而其他员工则放在组织的顶端，藉以让每一个人都记得他们才是公司成功的关键。
这样的态度终使Xilinx公司2006年一举被推上总市值达80亿美元的绩优公司，Xilinx公司和员工，更是连续四年被《财富》杂志评鉴为“前十名最佳工作场所”！
提升人力绩效的方式：
一、 厘清组织与个人目标
工作上的聚焦与专注是使事情能快速完成与成功的关键，使员工对会导致分心的事务说“不”有其必要，因此要清楚的釐定组织目标；当员工知道应对什么事说“是”时，才知道该对什么会让其分心的事说“不”，这也是肯定的。
两个敲石头工人的故事脍炙人口。连结到工作的情境是，其中一人受到高度激励，因为他在盖一座教堂；另外一人则觉得很无聊，因为他心目中没有教堂，对他而言，他只是在敲另外一块石头。
正确的定义组织目标，并且连结到各个人的目标上，才能产生高度被激励的员工。
二、聚焦专注于专长与资源
聚焦精力在特有专长上，无论员工做什么，他都会做得最好，因为成功就是“以专业导致卓越”。
身为经理人，需要聚焦的更非仅是时间和精力，尚还包括资源。举例来说，有绩效的将军们都知道他们的军队今天将在何处，明天又是在哪里？唯有聚焦资源的调度才能打胜仗。
三、实质与非实质的激励
员工若在超出职责范围之外做出贡献，那么便该获得额外的奖励，往往这些并非金钱多寡的问题，而是伴随奖励而来的认可。
领导人经常扮演会鼓励人的角色，即便给予特定员工或整个团队不涉奖金的表扬与赞赏，也是有用的。在团队会议中提出，或以寄送电子邮件的方式，赞扬表现优异的团对成员，都会让这些成员感受特别并受激励。
四、储备企业关键职位所需的对的人
关键职位是组织的灵魂位置，关键职位影响着组织的成败与发展，所以必须找到“对的人”（Right person＝＞Select top 20％ of the employees）来做，企业的前景才会有希望，因此企业必须随时都要有储存人才的准备。观察“对的人”，其特质通常具备以下几者：
一、 对的人会认同公司的‘核心价值’并去执行。
二、 对的人不需要严格管理，主动性很高。
三、 对的人会把‘工作’当成是一份‘责任’。
四、 对的人能履行承诺。
五、 对的人对于公司和工作都怀抱热情。
六、 对的人‘成功不会邀功，失败不会卸责’。@*
