关键决策关乎公司存亡 逆境思维克服管理失灵

作者: 张敏敏

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关键时刻如何零失误快速做出好决策?2个必要问题,帮助主管精准判断,成功带领团队达标。

对经理人而言,“决策”,是最有价值的工作。这个价值在于,当做了某种决定,可能扭转整个事件的走向,创造公司营收,甚至决定企业成败与否。

而在逆境中,作决策要“快”!

但在逆境中作决策的困难,更在于不但时间极度稀缺,还得在众多问题如排山倒海而来时,去思考究竟哪些是最关键、最重要、最有策略价值的决策点(strategic decisionmaking point)。因此在逆境中,作决策更要“有力”!

“有力”,代表领导者表现出坚定意志,也以此减少团队成员的焦虑。领导者有力的展现,更可介入团队生活,有效规范团队行为,要求纪律,使得逆境中的丑陋人性,例如抢夺、猜疑、害怕等,被有效规范,才能避免本书在前言中所提的案例:加拿大北极探险家史蒂芬森因为管理失能,在北极海域进行探险时,成员因食物短缺而恐慌,团队中出现欺骗、偷窃、为生存彼此伤害的情形,而导致11位成员死亡。

但,并非每位逆境领导者的心理够坚强,经验够丰富,能在瞬间当机立断,作出攸关生死的决定。

无奈的是,逆境领导者无法逃避做“困难决定”,这件事无法委任给他人,也难以采取民主多数决。

由于逆境领导者得独自承受决策压力,又得面对决策要快且有力的需求,纵使面对模糊、不确定,也只得进行决策,我们就称为“困难决定”。

逆境领导者许多的“困难决定”,常常是为了突破重围,为了活下去,不得不的决定。例如,Netflix不得不的转型。早在1997年,Netflix 的商业模式是采线上下订的方式,会透过邮寄把DVD送到会员的手上。

当时的市场巨擘“百视达”(Blockbuster)在全美有超过4千个据点,他们号称用户开车只要10分钟,就可找到一家“百视达”租片子,享受新片,并在周末和朋友相聚。这对早已习惯开车的美国家庭而言,多方便啊,哪还需要等 Netflix把片子寄到家里?

当时还在从事实体业务的Netflix,为了活下去,不得不迎战市场巨擘。但如何迎战?如果你是Netflix的执行长,接下来你要怎么办?退出市场,把部分资金勉强拿回来?还是换个做法,讨个活下去的机会?不论哪种决定,都是个赌注,赌赢就过关,赌输就退出市场。

Netflix决定打破市场规则,既然是关键一战,就赌大一点!

百视达在租借DVD的业务上,可是吃遍全美70%以上市场呀!但Netflix打破“以片计价”的百视达模式,祭出“订阅制吃到饱”方案,以每月不到20元美金,让消费者不必争相租借新片,打破游戏的规则。

后续并以“影片自制”、“线上串流”等策略,使得百视达在这场激烈战中终告失败,而在2010年9月23日申请破产保护。

这个如同大卫打败巨人歌利亚的故事,在每个转折的背后,都是面对逆境而展现不得不的勇气,作出关键决策。

当你觉得做决定有困难时,你可以问自己两个问题,让自己知道处于哪个状况,而更有能力去找答案。(Shutterstock)

决策困难时,先看清处境

根据康乃尔大学在2022年发表的研究显示,每个人一天至少要做3万5千个决定,其中光是想“要吃什么”,就得做出200个选择。

但在逆境中,“做决定”这件事,可不是像“奶茶甜度微糖,冰块正常”这种简单决策。如我们之前所提,逆境之所以称为逆境,就是和过去经验脱钩,且关键决策几乎会决定生死、去留,压力大,复杂度高。

在决策的范畴中,已逝的英国赫特福德(Hertfordshire)大学商学院教授雷夫.史达西(Ralph D. Stacey),特别针对科技发展所带来的变动,把企业内的各种决策类型,依照“不确定性”(uncertainty)和“公众同意”(agreement),提出“史达西矩阵”,将决策予以分类,提供后人在讨论应对VUCA *世界该有的决策时,有个重要的依据。

简单来讲,就是当你觉得做决定有困难时,你可以问自己以下两个问题,让自己知道处于哪个状况,而更有能力去找答案:

1. 你对这个决定的把握程度。
2. 你设想你的团队对这个决定,会有多抗拒。

以此,我们借用史达西教授的概念,但把“决策”简单地分为“简单决策”(simple decision-making)和“复杂决策”(complex decision-making)两大类:

1.简单决策

要描述“简单决策”的最简单方式就是,你会对某些事“不假思索”,立即反应!决定之后你不会对自己的判断迟疑,且很快采取行动。此种速度感来自以往的习惯或经验,让你有充分的底气,确认自己正在做对的事。就如同你听到新商品要上市,脑中会立刻想到“开记者会”;主管谈到产能不佳,你会马上联想“人力短缺”。

随着年纪愈大、年资愈长,“简单决策”的反应速度会更快,应用的范围会变广。意思是,你做决定 时更形果断,更依赖经验所产生的直觉及判断。此种直觉烙印在你脑海,不需要白纸黑字写出来,或依说明书照本宣科一步一步走。事情只要一发生,很自然地,你会知道怎么做。

由于更知道透过哪些讯号预测结果,因此,做决定时,自主性高,少有和别人讨论的需要。慢慢地,想得快,手脚也快,务求以最少力气, 应付最多事。

但也因为如此,所做的决定比较决绝,终形成 《逆思维》作者亚当.格兰特所描述的:“过度自信循环”,也就是过往经验和知识,为自己打造思考的牢笼,并牢牢地把自己困在里面,失去应付混乱的能力。

以上的描述,非常典型地呼应逆境领导者下决策时所需的“快”和“有力”,但却不应止于此。

2. 复杂决策

要描述“复杂决策”,最好的用辞就是“反复斟酌”。

你会想刻意遵循某些步骤,以确定自己没有漏掉重要的地方,而做出不好的决定。你的刻意和小心,是因为知道做了这个决定之后,会影响大局,或影响评价。或是这个决定是在你的经验值之外,你以前没有碰过,你也不确定这样做到底对不对,为了减少失败的风险,你能做的就是亦步亦趋地前进。

你想像一个大学念中文系的人,进到IT产业去做AI专案;一位年纪50岁的财务经理,被要求去研究区块链,并提出对金融产业影响的简报……。

如果你是他们,你会怎么做?

当没有经验值作为判断基础,你唯一能够依靠的就是“有系统的思路”。

表:简单决策 vs. 复杂决策

表:简单决策 vs. 复杂决策。(天下杂志提供)

1分钟笔记
•逆境领导者的决策力,难以委任或采民主多数决。

•逆境中的困难决策,往往会决定一家公司是否最终能够转型成功。

•简单决策的重点,不是在于事情简单,而是在于快速反应——反应时间是判断的关键。

•复杂决策的关键在于,得在高度不确定下作出决策,而让人格外犹豫。

* VUCA:volatility(易变性)、uncertainty(不确定性)、complexity(复杂性)、ambiguity(模糊性)的缩写。

<本文摘自《逆境领导:哈佛商学院经典个案,克服管理失灵,重塑思维,一流主管带出高韧性一流团队》,天下杂志提供>

(网站专文)

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责任编辑:曾臻

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