学习也需要练习
学习需要乐观，以及接受挑战的精神。“丰田模式”文件写道：“我们以具创造力的精神，以及了解我们自己梦想的勇气来接受挑战，而且不会失去驱力或能量。我们充满活力地进行我们的工作，带着乐观的态度，并坚信我们的贡献所带来的价值。”丰田也以同样的方式来挑战它的供应链伙伴，并期望受到他们的挑战。
丰田创造了一种制度，让思考遍及整个组织。此外，它以领导人的角色，将这些观念散布到整个供应链。它的学习方法与学习理论不谋而合，这套学习理论已在本书介绍过，摘要如
下：
■ 建立觉察度：除非问题被看见，否则无法被解决。要想提高觉察度，系统必须要让每个人可以直接接触到构想、问题、偏差，以及潜在的问题，而且没有耽搁。
■ 打造能力：除非有能力解决周边系统范围内出现的问题，否则无法对解决问题做出贡献，或是确认专业协助的需求。
■ 制定行动规则：必须在一定的限制之内采取行动，并且符合特定的标准。这么做有助于确认行为与结果之间的关系、有系统地编纂知识以供未来使用，以及使用相同的语言、格式及相似的内容来进行沟通。
■ 建立系统层级的觉察度：随着解决问题的经验愈来愈多，愈需要对其他可能受到影响或可能影响到个人表现的领域建立觉察度。
■ 建立教导能力：随着系统层级的觉察度、累积的经验愈来愈多，有必要建立教导其他人这些方法的能力。
丰田的学习做法具实用性，不只是建立规则，还要将思考化为行动。丰田的经理人被教导，除非人们被告知解决问题的方法，否则问题本身会令人沮丧。问题必须被定义清楚，在既定的时间与资源下，目标必须可以测量，问题要能被解决。
同样的，应该要以系统化的方式来完成学习。丰田模式强调，让学习确实可行的实用性。唯有透过实验，并以合乎科学的方式来理解整个动态系统，才可以熟悉整条供应链。
除了透过实验来学习外，丰田还会使用二手来源，以及任何它可以接触到的东西，进行感同身受的学习。“丰田模式”文件写道，“我们在公司内部及更大的商业社群里寻求卓越的构想，不管它们的创始源头为何，我们都会对它们进行彻底的研究。
我们将丰田的成就与其他的顶尖企业做对照，进行标竿学习。”还有：“我们不断寻求突破，拒绝受到惯例或禁忌的限制。”
丰田了解，精通长程的思考相当重要。一个人要如何完成长程的目标？只要拥有上述提到的学习与问题解决能力，很容易就可以获得小小的成功；不过，要测量长程的成功与失败却非常困难。
即便整体的方向是确定的，但除非可以长期运用这些观念，否则还是会离目标很远且牛头不对马嘴。这会让重心放在建立价值上头，且将注意力从行动转移到规划上。
一旦找出“长期的”问题，就应该运用上面提到的所有步骤，确保员工仍有瞄准目标且有动机。因此，将终点目标区分成几个标的很重要。让目标明确；让人们有能力；让行动系统化；每一个步骤都要做系统性的思考；将学习传承下去；确定每个标的都可以在既定时间内以可得的资源来达成。
举例来说，提升生产力是个长期的目标，光是敦促员工要更有生产力不仅不会有效果，还会造成挫折。要求经理人降低成本或提升生产力又太过笼统。丰田的方法是强调目标要尽可能明确。如果经理或作业员无法控制成本，就不会有努力的动机。
因此，目标必须要有意义且有重点。提到生产力，丰田有许多长期目标。例如，丰田设计每辆车的工时测量标准，于是一项可行的目标可能是：让每辆车的运转效率提高5% 。
内部竞争也可以设定标准，并且将可达成的改善之处拿来做比较。将劳动力区分成几个不同的类型，可让目标更为精确，例如实际生产车子的劳工、劳动小组领导人（管理人）、维修人员、会计人员及采购人员等等。对不同类型的劳工要设定不同的目标。
供应链调节与精实之路
回到二十年前，由渥马克、琼斯（Jones ）及罗斯（Roos ）等人合著的畅销书《改变世界的机器：精实生产的故事》（The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production ）中，有三个章节探讨供应链调节、处理顾客关系和管理精实企业等主题。
这三章的主要观念都已化为丰田供应链的实际做法。针对这三个主题再扼要重述精实与大量生产之间的主要差异，是很有价值的一件事。“不要傻到以为西方的供
应商已经在朝精实供应前进，他们还没有..。的确，没有摆脱以权力为基础的谈判关系，从而做出根本的转变，几乎不可能迈向精实供应之路。”
作者几乎是以宿命论的语气为供应链调节这一章做总结：
“西方的后大量生产（post-mass-production ）供应系统要如何向真正的精实供应迈进？我们猜想主要的方式可能是由日本制造商在西方建立起精实供应的体系。”
在顾客关系这一章里，他们写道，即便是在配销上，调节也是不可或缺的要素。因此，放弃过度奢华而达成的精实生产可强制地进行谨慎规划，调节每一项做法。现今的顾客关系管理似乎反映了这些重点。
渥马克、琼斯与罗斯最后写到跨国企业的崛起。他们提到丰田落在本田及福特之后。但今天，丰田的跨国地位已可以与这些企业匹敌。就我们看来，精实生产体系的原则似乎是丰田及其他采行精实生产体系的企业的主要成功基础。
不过，人员是获得这些成就的核心。以下摘录精实企业学院（Lean Enterprise Institute, LEI ）董事长渥马克发给所有订户的电子邮件，可以支持这些观点。
许多企业都引进了精实工具，从价值流规划（value stream mapping ）开始，然后是参加研讨会，进行精实实验。我们不是说这些规则没有意义，或说要是执行得不够完美，
结果会是场灾难。
以精实企业学院（www.lean.org ）为例，它已经提倡精实思考超过十年，我们的“落实精实五步骤”如下：“确认价值、规划价值流、让其他步骤顺利流动、让顾客拉动需求，然后是不间断地追求完美。”多数组织都采行了当中几个（或多数的）步骤。
例如，根据《产业周刊》与制造绩效学院合作的2007 年制造商普查（Industry Week/Manufacturing Performance Institute 2007 Census of Manufacturers ）结果显示，17.8% 的受访者表示，持续改善方案可以明显提高生产力，67.2% 的受访者则提到了其他的增强效果。 约翰．克尔（John Kerr ）在“精实”一文中总结道：“虽然落实精实体系相当困难，但企业已开始将它视为一项流程改善工具，不只是改善制造流程，同时还能改善从运输管理到会计的流程。
精实理念的迷人之处在于，它让每个人都能把重心放在重要的事情上面，而这正是顾客需要的。这表示其他的事情都被认为是不重要的，因此可以省下这些成本，无论是缓冲库存或是需要好几层人工签署的商业流程。”
虽然好处极大，但他也提出告诫，有些专家认为，PDCA 循环（规划－执行－确认－行动）是最难遵行的，因为它有人力密集的特性。他还建议，每位经理人都可以采行精实生产的做法。
反思重点
莱克在他的《丰田模式》一书结尾中提出，经理人在决定是否将丰田模式的流程管理概念视为一套工具，或是采用丰田模式，将组织转变成一个学习性企业时的关键考量，在于经理人要的是短期的成功，或是长期建立一个顶尖的学习性组织。
在这场辩论中，丰田模式低调的起步似乎都为人遗忘。大野耐一刚开始是从改变工场（shop floor ）做起，然后才推及到组织的其他部门及组织外部。举例来说，莱克写道，在一开始，丰田并没有谈判力可以说服供应商照它的方法做事。
丰田能提供的就是“长期一起成长及互惠”的机会。即便是丰田变强大了，它依然没有忘记初衷。它会谨慎查看新进供应链伙伴，在供应商、经销商、设计师或外包商加入丰田家族前，必须先将价值与承诺结合起来。
尽管谨慎，但还是要努力获得成长。尽管重视细节，但丰田供应链就像是一个拥有共同目的的单一实体一样。尽管着眼的是长期，它还是持续培植优异的供应链伙伴。
丰田的持续学习、成长与调适，一再让旁观者大为折服。丰田模式描述的，只是丰田为了打造一个世界级组织所付出的努力的一小部分。而我们描述的又是一个更小的旁支了。尽管做得不够完整，但我们已很努力运用我们藉由遵循丰田模式所学到的知
识了。@(本文结束)
摘编自 《丰田供应链管理－创新与实践》 美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
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