我們就來看看，蘇格蘭駿懋銀行是怎麼運用網絡狀的允諾對話迴路，來執行他們所識別出來的允諾。
首先是「三小時」的回應允諾，到最後則是「要求核貸人協助房貸經紀人解決問題」的核心允諾。諾瑞‧亨德森所經歷的階段，很有代表性，也充分說明了整個設計流程。
亨德森訪談過房貸經紀人之後，就開始做內部診斷，他先把他的經理人對他做的關鍵允諾畫出來。他從負責行銷和廣告的經理人的允諾開始畫起。亨德森最初的診斷圖是圖11.4。
亨德森從行銷經理人的允諾開始畫起，他注意到，他們企業的廣告聚焦於已經清楚建立的品牌屬性上，像是充滿活力、強大和迅速，這些屬性和駿懋銀行的象徵（一匹黑馬），連結在一起。
他們的廣告主角是馬，馬配上各種不同的聲音來介紹不同的產品。直接房貸部門想要達到四％的市場佔有率，但是，他們連1%的佔有率都還拼得很勉強。
他們品牌利益的廣告承諾，並沒有對直接房貸部門產生延續效應（carry-over effect）。儘管如此，與行銷所做的允諾對話，還是把焦點放在泛泛的品牌主旨上。
亨德森很清楚，他不要行銷或廣告公司對結果表示感謝，或是檢視他們的假設。因此，亨德森就在行銷迴路的準備和致謝階段畫上虛線，而他也注意到，這個對話的核心允諾是不對的。
接下來是客戶關係經理人的允諾對話。由於他們不和亨德森或其他的內部經理人磋商，因此，亨德森就在顧客關係經理人迴路的磋商和執行階段畫上虛線，用來表示這樣是不妥的。
由於他的確和顧客關係經理人談過他們在銷售上是怎麼做的，因此，他就把致謝階段畫上實線。
他最後發現，為了成交，顧客關係經理人什麼承諾都敢給，這通常是指快到不可能做到的處理時間。亨德森把顧客關係經理人的對話，定調為不顧一切、鋌而走險。
由於銀行是否同意房貸經紀人的房貸申請，還需要一個步驟，因此，亨德森又畫了和房貸經紀人往來的第三群人的對話。
銷售支持團隊協助房貸經紀人完成申請。銷售支持團隊發給房貸經紀人一體適用的申請書，然後，再追著經紀人和顧客要支援文件。銷售支持團隊認為，他們的角色是高效的處理器。
不過，由於房貸經紀人需要找人幫忙評估，某些文件或資訊是否符合銀行的要求，因此，銷售支持團隊就需要挪出一些時間來幫房貸經紀人。
亨德森認為，這是他們工作上的不足之處，因此，他在他們的執行階段畫上了虛線。
值得注意的是，在圖11.4中，所有的允諾對話都出現在圖的左上角那四分之一的部分。就這整個對話網絡來看，這三個迴路都屬於準備階段。我們可以把這張圖上下左右各四分之一的部分，稱為準備、磋商、執行和致謝等階段，這樣理解起來就很方便。
這樣一來，整個架構就會跟著個別對話的各個階段來走。這對於組織對話網絡，很有用處。因此，考慮完準備階段的三個允諾對話迴路之後，亨德森就把注意力轉向磋商階段。
亨德森發現，顧客和執行者實際上很少磋商。他的核貸人和銷售支持團隊想出一體適用的房貸申請書的點子，房貸申請書一旦寫好，就能夠（他們大概是這麼打算的）加快核貸決策的進行。
蘇格蘭駿懋銀行是靠不和房貸經紀人磋商，來加快處理速度。不過，由於房貸經紀人和他們的顧客發現，一體適用的申請書很繁雜，也令人無所適從，因此，他們經常對顧客關係經理人抱怨。
可是，顧客關係經理人也無能為力，他們頂多只能麻煩銷售支持團隊幫幫房貸經紀人的忙。銷售支持團隊和顧客關係經理人之間，並沒有反覆發生的允諾對話。
因此，顧客關係經理人就淪落到，必須拜託房貸經紀人要有耐心，還得拜託銷售支持團隊幫忙。磋商就是發生在這個時候。亨德森在磋商這四分之一的部分，另外畫了一個迴路。
在執行階段，亨德森發現，最重要的允諾是核貸人做的，核貸人允諾會迅速地審核申請書，做出決定。
然而，核貸人是對信貸部門的主管做允諾的，他們對銀行所做的允諾是，維持安全的風險概況（risk profile）。
他們並沒有承諾速度、彈性，也沒有承諾擴大市場佔有率。因此，他的核貸人都很保守，動作也很慢。
他們經常要求，申請書一定要填完整，就算他們不會用到那些沒填上的數據。他們不會對他們的決策做解釋，他們甚至不會告訴顧客關係經理人，只要他們在申請書上做哪些修改（像是把資產多寫一點），房貸就會通過。
更確切地說，當一件房貸可通過、可不通過時，他們會加上很多複雜的條件再讓它通過。亨德森覺得，核貸人關於承諾的對話，是漠不關心、規避風險的。
核貸過程不透明，導致通知房貸通過和開票的速度都很慢。開票的團隊必須確定，所有的條件都符合。因此，他們所加上的條件，就會導致其他執行者必須不斷地檢查，搞到緊張兮兮。
亨德森並沒有一直盯著房貸經紀人，檢查他們的滿意度，或是收集他們的回饋意見來作為改進的參考。因此，致謝階段並沒有對話迴路。@(待續)
摘編自 《超媒體時代成功贏得人心的行銷策略》 商周出版社 提供
