專訪Flatiron Health 創辦人奈特.特納

無醫療背景 他們如何創辦癌症療法公司?

作者: 阿里.塔馬瑟 (創投家)

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Flatiron Health 是一家治療癌症的公司,奈特.特納(Nat Turner)以及札克.溫伯格(Zach Weinberg)創辦這家企業時,不具備腫瘤學相關背景,他們之前任職的公司專精廣告科技。儘管特納及溫伯格缺乏專業經驗,仍有能耐創立市值十億美元的醫療新創公司。Flatiron Health 不走療法路線,而是應用數據智慧協助癌症病患。它設計的軟體可以改善癌症診療的流程,並聚攏匿名的數據資料提供藥廠及研究中心參考,我與特納碰面並聽他說明公司的創立過程,以下是他親口敘述的故事。

從小我就有很多嗜好,幾乎每一種嗜好都成為一項事業。八年級時,我做爬蟲類動物及蛇的繁殖並販售。當時網路上需求很大,我應業務所需架設生平第一座網站,我自學編寫程式碼及網頁設計,之後就開始幫別人架設網站。高中時,我大概已經架設過幾百座網站。我架設一座保障用戶安全交易禮物卡的網站,舉例來說,一張家居用品商家得寶(Home Depot)的禮物卡交換一張服飾零售商J.Crew 的禮物卡。我在賓州大學(University of Pennsylvania)念大一時,共同創辦人溫伯格跟我架設校園專賣的線上點餐網站EatNow.com。賓大的食物超難吃,所以大家都吃餐廳,不過你得自己打電話然後外帶。我們替EatNow.com 選了一套很爛的業務模式,每到月底我們才開發票請餐廳付費,而不是我們先向客戶收錢,扣掉費用後再把款項撥給餐廳。即使如此,我們還是出價10 萬美元把它賣掉。

大二時,溫伯格跟我成立一家名Invite Media 的公司,這是一家以投放諸如橫幅廣告為主的廣告科技公司。2007 年,我們成立這間公司,三年後賣給Google。我們在Google 待了兩年,將產品整合進Google 的網路廣告服務公司DoubleClick。

Invite Media 被收購時我們還很年輕, 公司賣出四十八小時後,我們就開始思考下一道創業點子。就在2009 年我們賣出公司前夕,我的小姪子被診斷出白血病。當時他7 歲。溫伯格跟我都已經厭倦廣告科技,我們想做一些使命導向的事業,因此我姪子確診後,我們就開始研究癌症。我們根本對醫療一無所知,更何況是癌症,我們一邊在Google 工作,一邊花費一年落實構想,在2012年6 月我們創立Flatiron Health。

我確信,倘若Flatiron Health 是我們創辦的第一家公司,它定會一敗塗地。我們需要歷經將Invite Media 賣給Google,以及在Google 工作的經驗帶來的名聲。我們在Google 工作時,Google 創投(Google Ventures)協助我們進行大量研究。我們造訪的第一間癌症中心位於賓大,因為我們是賓大的校友,而且有以前的教授幫我們引薦,我們從這裡開始建立關係。很多腫瘤學家早已厭倦業界的傳統做法,因此樂於見到兩個有募資能力的Google屁孩。Google 紐約大樓的一樓有一家癌症中心,我們搭電梯下樓即可。有一天我們坐在候診室看看能否巧遇一位醫師安排一場跟訪,最後我們和麥可.葛洛斯巴(Michael Grossbard)開了一場會,跟診五小時,觀察他如何問診。

我們毫無經驗,沒有任何預設立場,也沒有壞習慣,我們對每件事都提問。重點來了:麥可.葛洛斯巴與湯姆.林區(Tom Lynch)是醫學院同學,後者成為美國藥廠巨擘必治妥施貴寶(Bristol-Myers Squibb)的科學長,在此之前則是耶魯大學(Yale)癌症中心主管。葛洛斯巴醫師對我們印象深刻,因此把我們轉介給湯姆.林區。結果呢,這位老兄又與費城郊外福斯卻斯癌症中心(Fox Chase Cancer Center)主管麥可.賽登(Michael Seiden)是醫學院同學。故事就此超展開,你開始在腦中建構誰認識誰的網絡。醫師不會出現在LinkedIn 頁面,所以我們需要有人牽線的人際關係;不只醫師重要,藥廠高階主管、保險公司亦然,所有人脈都是介紹而來。一年內,我們平均每天拜會10 到15 位人士,一年半後我們就創辦Flatiron Health,依舊不斷向各界人士訪談及學習。

我們從來沒有刻意思考:「這道點子是對的嗎?」但溫伯格跟我質疑每一件事,我們一起奮戰進行拆解作業。我們很喜歡一句話:「強觀點、弱堅持。」意思是一旦你有了新想法,你得願意毫不害怕地迅速轉向。你永遠都在市占率、營運模式的競爭力、開發成本、產品與市場的吻合度之間找平衡,你會得到一百多項回饋意見,其中大部分互相矛盾,90% 可能都是錯的。你身為創業家,得願意做出決定,你無法成為完美主義者。

我們花了大量時間與各界人士對話、提問、閉嘴做筆記、建立人脈、蒐集足夠的回饋意見。我能夠做出原型,溫伯格是我共事過最厲害的產品經理,所以我們能在早期就打造出與實際產品神似的高保真度實體模型,因此能夠快速蒐集意見。我在專攻電腦科學的高中念了四年,比較偏技術型,Invite Media 及Flatiron Health 早期的產品是我設計的結果,所以我們可以在公司尚未正式營運前就向客戶做募資簡報,取得客戶回饋,好似我們的產品已經上市一般。此時我們尚未雇用任何員工,也沒有花大錢設計產品。從發動到時速將近100 公里這個階段最艱辛,然而這是我跟溫伯格最享受的時光,而且在這個階段我們一向表現得很不錯。

若我說我們對於Flatiron Health 不抱高度期望是騙人的,Invite Media 在我們出售幾年內就發展成一家大型公司,以營業額來說,成交的廣告金額達數10 億美元。這家公司可說是一艘火箭船,我們後來才知道售價太低,所以Flatiron Health 開張第一天我們就心懷遠大的抱負及期望,但我們的期望很快就被輾壓,我們提供癌症中心商業智慧型工具,並為私人診療及醫院分析;但後來我們發現,醫院或癌症中心的預算都不高,我們要是照這種做法幹下去將無以為繼。所以我們調整方向,免費提供軟體及工具給這些中心使用,反之將它們回饋的數據套在商業及研究用途。然後我們認為藥廠願意付錢使用這些數據,協助它們追蹤某些特定藥品的市占率或其他任何用途,事實證明在真實世界中,協助食品暨藥物管理局、藥廠、學術界、監管機關做成藥物相關決定有大量顯而易見的商機,像是它們應該納入哪些藥物、哪些真的有效、哪些安全、哪些相較之下最適用、它們應該花多少錢等諸如此類的問題。這就是所謂真實世界證據(Real-World Evidence, RWE)。我們創立Flatiron Health 時壓根不明白真實世界證據是什麼玩意兒,但如今Flatiron Health 以此行走江湖。

我們延攬現今擔綱醫療長的巴比. 格林(Bobby Green),他屬於社群實務派。他對我們說:「你們知道嗎,我們現在是在資訊不足的狀況下做出決定,但是如果能夠規律地從癌症病患身上蒐集數據資訊就可以更充足。」約莫96% 癌症患者不會加入臨床實驗,所以我們只能從4%的病患身上取得所需數據。因此我們的願景漸漸轉向從96% 這個族群取得所需數據,公司成立將屆一年時這個目標越來越明確。

我們取經Google 的聘雇流程,每一名進門員工都必須經歷標準的面試流程,至少8 位面試官,通常兩人一組。我們有標準的計分表、標準的問題,還有一套專門管理應試者的追蹤系統,部門主管必須像準備論文一般替每位應試者辯護,我與溫伯格擁有最後的決定權,即使到今天還是這樣。我們親自面試每一名應試者,直到公司招募150 名至200 位員工為止。我們注重許多面向:垂直思考、序列思考及解決問題的能力。除非你是專業醫療人員,否則知識並不重要,重要的是你如何消化、思考、是否問對問題、能否解決問題。

對特納及溫伯格而言,他們的「職涯」主要都是圍繞著創立公司發展,年紀輕輕就開始想方設法創業,在大學時代就擁有初次成功經驗,進而協助他們跨入一個缺乏專業知識的領域發展。然而,他們的軟實力、募資能力以及人際關係協助他們快速學習,在另外一個截然不同的領域創立一家非常成功的公司。

(網站專文)

<本文摘自《獨角獸創業勝經》大數據分析200+家新創帝國,揭開成功的真正關鍵,商周出版>

責任編輯:茉莉

 

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