作者：Mark Frissora
（大紀元記者吳約翰編譯）業務必須是平衡運作的。好比一個健康的工作行程，需要在節省成本和增加收入兩者所花費的時間上，保持著動態的關係。然而，領導者卻往往會因為過分強調其中之一，而感到內疚。俗話說，想追求成功，絕不能退縮，但如果一昧地追求成長，也可能是無利可圖。高層領導的作用，就是要確保這些努力符合適當比例。
另一個要達成的重要平衡點，是在「賦予權力」（賦權）（empowerment ）和「擔當責任」（當責）（accountability）之間。在我40多年的業務領導中，我了解到給員工授權，可以在提高效率、創新和留住員工等方面來說，提供了強而有力的工具；但是，我也了解到，如果無法平衡「賦權」與「當責」時，將會是一場災難。
賦權的本質
「賦權」的核心意義，是讓員工可以掌控自己想如何去履行職責。想像一下1920年代後期，亨利·福特 (Henry Ford) 的員工，如何在迪爾伯恩 (Dearborn) 組裝線上的崗位運作。公司的成功，取決於每個人在準確的時間，以準確的方式做一件事，但它幾乎沒有給創造力或創新騰出空間。雖然現今大多數的企業，不需要上述這種級別的控制，但是，要求員工根據他們主管，所特別制定的流程去完成任務，其實也並不少見。當這是一種公司文化時，通常反饋意見是不受歡迎的，創新也不被期待。當然，這就一定不是一個能賦予權力的環境。
但是，當公司賦予員工權力時，也就是讓他們對如何完成任務，有一定的掌控權。此時，在如何完善系統和優化成果等議題上，就會突然湧現新的聲音。並且，管理的重點將會從監督任務，轉移到定義目標和聚焦成果。通常它會被運用在軟件開發和製造的工作屬性上，此時賦權的技巧，在於允許項目需求和解決方案，可以根據團隊成員的反饋而發展。在這樣一個靈活的環境當中，管理階層必須確保團隊能擁有推進事情所需的資源；並且，只有在陷入僵局時才需要介入。
相關閱讀：工作中的自然選擇理論
賦權的必要步驟
當企業轉向發展成授權給員工的結構時，「溝通」就扮演至關重要的角色。它包括領導者與員工，需要大量分享關於他們想要追求的目標和信息，以及期望員工能分享更多反饋與提出更多建議。這需要領導者提供比他們可能已習慣的，還要更加高水平的透明度，但的確，這會有助於讓他們更加了解項目的發展進度。其他高透明度的必要步驟，還包括角色明確定義、根據優勢進行授權、建立反饋系統，以及公開認可員工的努力和成就。
萬一賦權出錯時
長期以來，我都是支持賦予工作團隊權力的，我相信賦予員工職責和責任感時，會讓企業變得更好。在大多數團隊裡，您可以運用授權，下屬們都會感謝您對他們的信任。在1999年3月至2006年7月期間，我在天納克汽車公司（Tenneco Automotive, Inc.）擔任董事長兼執行長。我們的製造工廠，採用了一種給員工授權的概念，稱為「自我主導的工作團隊」（「self-directed work teams」），而他們的目標是要將負責監督的主管和管理人員移除，並允許員工們自己管理自己。
相關閱讀：為什麼僕人式領導正在成為未來的趨勢
我對「賦權」這個概念感到興奮，並讓一間位在田納西州史密斯維爾（Smithville），替福特生產排氣系統的工廠，接受員工「自我主導」的訓練。我們自費請外部專業顧問來加強輔導，整個過程還花了大約兩個半月的時間，好讓每個人都能參加培訓，並讓系統正常運作。在開始運作後，我們非常有信心，按照著書本所述完成了所有工作，並為每個人的成功做好了準備……然而，事實證明並非如此。三個月內，重大問題相繼浮出檯面，接著導致我們丟失了原有的「質量第一旗幟」（「Q1 Flag」），而該旗幟是僅頒發給那些有達到或超過，由福特所製定的產品質量標準的供應商。
坦白說，這個做法被證明是一場災難。我們的質量評級掉到成為垃圾等級，後續花了八個月的時間才回歸正軌。雖然我開始後悔當時做出這個決定，但我也確保自己要僅記它所換來的寶貴經驗。總而言之，我發現「自我主導」其實並不適合所有的人，因為如果員工根本不想這麼做，或者沒有花費大量時間進行自我主導的培訓，那麼要成功就很不容易。我還發現，這樣的計劃需要管理層的額外監督，且最重要的是，即使有培訓，但我們設定的期望值太高，而員工的責任感太低。
平衡當責制
我從那些深刻的經歷中學習到，「賦權」必須與「當責」互相制衡。隨著員工被賦予更多的權力，同時掌控他們的工作方式，他們也需要針對結果，承擔更多的責任。再次回顧一下亨利福特的時代：當A型號汽車出現問題時，很可能是系統出錯，而不是單一員工做出的決定所造成的結果。這就是為什麼這種結構，在商業環境裡，會如此受到歡迎的原故，因為當問題浮出檯面，而一切都是由系統管理時，它們就更容易被解決。然而，在重視賦予權力的文化中，領導者要扮演的是心靈導師，而不只是管理者的角色，因為管理者要幫助員工評估他們該如何努力，才能推動公司朝向目標前進，接著也才足以推進自我主導和自我評估的技能。
與賦權一樣，當責的關鍵也是「溝通」。當目標被清楚解釋，且反饋也能定期分享時，那麼就更容易衡量員工是否理解，以及擁有實現目標所需的資源。持續、開放的溝通，也能讓檢討那些無法完成的付出，變得更容易些。
當領導者在努力平衡賦權和當責時，有另一項關鍵技巧，即是在碰到問題時，知道何時該選擇僅投注關心，而不是以解決問題來作為回應。當然，隨意忽視一個問題是不明智的；但是，如果您致力於建立一種賦權文化，您就不可能解決所有的問題。在您的員工分享碰到的問題時，傾聽他們的意見，然後幫助他們思考自己的解決方案，並確保他們擁有所需的資源。然後，讓他們對所執行的計劃負責。
「賦權」與「當責」能互相制衡時，幾乎可以幫助到每一位管理者，尤其對企業家來說更是相當重要。請不要將企業的成功，歸結在您獨自帶來的洞察力和創新身上。給員工賦予權力，最初可能感覺像是失去控制一般，但是，只要能與當責制度相互平衡，它將有助於建立一間真正受益於團體力量和散發共同熱情的公司。
轉載自《企業家》（Entrepreneur）
賦予人們改變世界的業務能力|企業家®（Entrepreneur）致力於推動世界有遠見的領導者透過創新的想法、企業和觀點做出改變。
原文：Balancing Empowerment and Accountability Is Vital in Team Management刊於Entrepreneur網站。
責任編輯：韓玉
