作者：Mark Frissora
（大纪元记者吴约翰编译）业务必须是平衡运作的。好比一个健康的工作行程，需要在节省成本和增加收入两者所花费的时间上，保持着动态的关系。然而，领导者却往往会因为过分强调其中之一，而感到内疚。俗话说，想追求成功，绝不能退缩，但如果一昧地追求成长，也可能是无利可图。高层领导的作用，就是要确保这些努力符合适当比例。
另一个要达成的重要平衡点，是在“赋予权力”（赋权）（empowerment ）和“担当责任”（当责）（accountability）之间。在我40多年的业务领导中，我了解到给员工授权，可以在提高效率、创新和留住员工等方面来说，提供了强而有力的工具；但是，我也了解到，如果无法平衡“赋权”与“当责”时，将会是一场灾难。
赋权的本质
“赋权”的核心意义，是让员工可以掌控自己想如何去履行职责。想像一下1920年代后期，亨利·福特 (Henry Ford) 的员工，如何在迪尔伯恩 (Dearborn) 组装线上的岗位运作。公司的成功，取决于每个人在准确的时间，以准确的方式做一件事，但它几乎没有给创造力或创新腾出空间。虽然现今大多数的企业，不需要上述这种级别的控制，但是，要求员工根据他们主管，所特别制定的流程去完成任务，其实也并不少见。当这是一种公司文化时，通常反馈意见是不受欢迎的，创新也不被期待。当然，这就一定不是一个能赋予权力的环境。
但是，当公司赋予员工权力时，也就是让他们对如何完成任务，有一定的掌控权。此时，在如何完善系统和优化成果等议题上，就会突然涌现新的声音。并且，管理的重点将会从监督任务，转移到定义目标和聚焦成果。通常它会被运用在软件开发和制造的工作属性上，此时赋权的技巧，在于允许项目需求和解决方案，可以根据团队成员的反馈而发展。在这样一个灵活的环境当中，管理阶层必须确保团队能拥有推进事情所需的资源；并且，只有在陷入僵局时才需要介入。
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赋权的必要步骤
当企业转向发展成授权给员工的结构时，“沟通”就扮演至关重要的角色。它包括领导者与员工，需要大量分享关于他们想要追求的目标和信息，以及期望员工能分享更多反馈与提出更多建议。这需要领导者提供比他们可能已习惯的，还要更加高水平的透明度，但的确，这会有助于让他们更加了解项目的发展进度。其他高透明度的必要步骤，还包括角色明确定义、根据优势进行授权、建立反馈系统，以及公开认可员工的努力和成就。
万一赋权出错时
长期以来，我都是支持赋予工作团队权力的，我相信赋予员工职责和责任感时，会让企业变得更好。在大多数团队里，您可以运用授权，下属们都会感谢您对他们的信任。在1999年3月至2006年7月期间，我在天纳克汽车公司（Tenneco Automotive, Inc.）担任董事长兼执行长。我们的制造工厂，采用了一种给员工授权的概念，称为“自我主导的工作团队”（“self-directed work teams”），而他们的目标是要将负责监督的主管和管理人员移除，并允许员工们自己管理自己。
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我对“赋权”这个概念感到兴奋，并让一间位在田纳西州史密斯维尔（Smithville），替福特生产排气系统的工厂，接受员工“自我主导”的训练。我们自费请外部专业顾问来加强辅导，整个过程还花了大约两个半月的时间，好让每个人都能参加培训，并让系统正常运作。在开始运作后，我们非常有信心，按照着书本所述完成了所有工作，并为每个人的成功做好了准备……然而，事实证明并非如此。三个月内，重大问题相继浮出台面，接着导致我们丢失了原有的“质量第一旗帜”（“Q1 Flag”），而该旗帜是仅颁发给那些有达到或超过，由福特所制定的产品质量标准的供应商。
坦白说，这个做法被证明是一场灾难。我们的质量评级掉到成为垃圾等级，后续花了八个月的时间才回归正轨。虽然我开始后悔当时做出这个决定，但我也确保自己要仅记它所换来的宝贵经验。总而言之，我发现“自我主导”其实并不适合所有的人，因为如果员工根本不想这么做，或者没有花费大量时间进行自我主导的培训，那么要成功就很不容易。我还发现，这样的计划需要管理层的额外监督，且最重要的是，即使有培训，但我们设定的期望值太高，而员工的责任感太低。
平衡当责制
我从那些深刻的经历中学习到，“赋权”必须与“当责”互相制衡。随着员工被赋予更多的权力，同时掌控他们的工作方式，他们也需要针对结果，承担更多的责任。再次回顾一下亨利福特的时代：当A型号汽车出现问题时，很可能是系统出错，而不是单一员工做出的决定所造成的结果。这就是为什么这种结构，在商业环境里，会如此受到欢迎的原故，因为当问题浮出台面，而一切都是由系统管理时，它们就更容易被解决。然而，在重视赋予权力的文化中，领导者要扮演的是心灵导师，而不只是管理者的角色，因为管理者要帮助员工评估他们该如何努力，才能推动公司朝向目标前进，接着也才足以推进自我主导和自我评估的技能。
与赋权一样，当责的关键也是“沟通”。当目标被清楚解释，且反馈也能定期分享时，那么就更容易衡量员工是否理解，以及拥有实现目标所需的资源。持续、开放的沟通，也能让检讨那些无法完成的付出，变得更容易些。
当领导者在努力平衡赋权和当责时，有另一项关键技巧，即是在碰到问题时，知道何时该选择仅投注关心，而不是以解决问题来作为回应。当然，随意忽视一个问题是不明智的；但是，如果您致力于建立一种赋权文化，您就不可能解决所有的问题。在您的员工分享碰到的问题时，倾听他们的意见，然后帮助他们思考自己的解决方案，并确保他们拥有所需的资源。然后，让他们对所执行的计划负责。
“赋权”与“当责”能互相制衡时，几乎可以帮助到每一位管理者，尤其对企业家来说更是相当重要。请不要将企业的成功，归结在您独自带来的洞察力和创新身上。给员工赋予权力，最初可能感觉像是失去控制一般，但是，只要能与当责制度相互平衡，它将有助于建立一间真正受益于团体力量和散发共同热情的公司。
转载自《企业家》（Entrepreneur）
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原文：Balancing Empowerment and Accountability Is Vital in Team Management刊于Entrepreneur网站。
责任编辑：韩玉
