负责、可靠
尽管你学到，接受别人对你的看法，是比较容易、又有效的作法，但你或许还是坚持要改变每个人的看法，以认同你自己的看法。
（我打赌你那坦率的大块头朋友一定指出你很固执，但你拒绝承认。）为了控制别人对你的看法，你始终保持负责和可靠，这是非常重要的。
受访的所有1%顶尖菁英，几乎都愿意说些：“我大部分的问题，都是我自己造成的。是我的错。如果我聘来这个人，他做了这一切恶劣的事伤害了我的公司，那也许是我当初请错人。”
即使有些指责，但这些顶尖人士最后还是把事情揽到自己身上，承担下来。即使是受人之过，但如果你希望成功，就必须控制你想要主持正义的念头。
那是因为责难─总是指责别人或别的事─是一个少数没有什么优点的缺点。指责别人很自然让我们逃避责任的重担。那是移转他人评断的自然反应。
“如果我大力责备你，他们就不会来追究我。”指责就像是两个朋友被一只熊追击的故事。你不必跑赢熊，只要跑赢你的朋友就好。
指责是成功真正的绊脚石。如果要显得可靠，责备别人就绝对没用。有关指责的真相是：最爱指责别人的人，通常都被视为是该负责的人，因为他指责别人，别人就会觉得他是想闪避责任。
我想，我们可以责备别人，有时会有结果，但别人一定会想办法闪开这些指责的。（没错，我曾经被指控是爱怪罪别人，但指控我的人完全搞错了！）
我称之为“分散指责症候群”（blame distribution）。也就是当有人开始指责时，这责任就开始移转。
一旦这恶性循环开始，什么事都做不了。假设我是一个小组组长，我进到会议室，对全组这样说：“听着，上个月表现很不好。事实上，是差劲透了！太糟糕了！是我们有史以来最糟的一个月！我希望大家轮流说说你们是做了什么才造成这悲惨结果，还有你们要如何来改善。”会议室安静地像坟墓。这就是蹩脚的领导人企图要别人负责。
顶尖菁英要别人负责的方式，是自己先负责。大多数人做不到，或者是不愿意这样做。绝对不！我40岁以后才做得到。
我的自尊、又担心员工会认为我有问题，都妨碍了我的改变。但这真的有效。只要够真诚，每一次都很有效（记得第5章的“爱”）。
以下是顶尖菁英的作法：“嘿，我们来看看上个月是怎么回事。上个月很差，是公司有史以来最糟糕的一个月。我想先从我自己开始，谈谈我身为领导人的角色，以及我可以有的改变。
我可以再另外安排一个会议，也许我的通知要再清楚一点。所以，再加一个会议，以及清楚的沟通，是我可以改变的两件事。
现在大家轮流谈谈我们认为以后可以有什么不同的作法。”现在，我让每个人都负责─包括我自己─而且我并不是采取威吓的方式。每个人都愿意负责，因为不负责就太不酷了。我创造了一种负责的文化。
这个作法也延伸到不以同样的语气指责你的主管。如果你要传达某个讯息，你召集小组，别这样说：“大家听着，我们有新的计划交待下来。这是新的作法。我个人承认，我觉得这作法很蠢、是个烂主意，但我们还是得做。”
首先，你刚把你的主管扔到巴士下去了。你基本上是告诉你的部属，你没有权力，你是一个领导力下的无助受害者。
像个无脊椎的水母般瘫在沙滩上，而海鸥在头上盘旋，这是什么感觉？水母管理：一名领导人证明自己没有肩膀的过程；这领导人遇到攻击时会刺一下，但在压力下会烂成一滩泥。
连结和指责不同。我们想和别人建立关系，但当我们跳上他们的救生艇、又指责船长害船沉没，这样只是造成伤害。成功的领导人首先会这样说：“听着，上级交代了一些事。可能有点不一样，我们必须做些调整。
但我保证，我们全组一定能做到。其中有些东西，我们可能不理解，但我们的工作就是要加以完成，而我们一定做得到。”领导人的工作，就是有信心地领导，即使当方向不是很明确时。
更重要的是，不要在主管面前指责主管。少有善果。不管你认为他有多蠢，这句话值得一再回味：你的主管就是聪明到可以当你的主管。
我们的研究显示，那些愿意扛责、不指责别人的顶尖菁英，具备一项极大的优势。他们学会要在自己的问题中扛起该负的责任。
有位受访者告诉我：“我明白我在顾客面前的问题，就是我有点太热切。我天生就是个紧张大师，在顾客面前，就会显得紧张、不安。这会让客人紧张，激不出任何信心。我发现我对公司最大的贡献，就是尽可能地远离我的顾客！”
这位顶尖人士清楚，顾客和员工都不敢告诉他这一点，直到他和一位顾客开会，而这位顾客底下有位员工是他高中时代的朋友。
会议后，这位高中友人就告诉他：“听着，你在会议上方一切努力都徒劳无功。你很焦虑、紧张，你说话的态度很急迫、有压力。你带来的人真的很不错。你为什么不让他们来说呢？坦白讲，你甚至不必出席会议！”
这是他对于别人眼中的自己，获得的最佳回馈意见，他完全负责。他立刻不再直接接触顾客，他的生意就开始有了进展。@(待续)
摘编自 《What！原来这样就能成功：运用不公平，让自己不一样》 美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
