概 论
大企业永远比小企业占优势，第一品牌也比第二品牌吃香，历史上到处充斥着大鱼（强者）吃小鱼（弱者）的例子，往往都是强者愈强、弱者愈弱；大者恒大，小者恒小。很少有小鱼能够吃掉大鱼。
因此，无论市场占有率有多少，企业的经营目标一定要在这个行业爬到第一。行销实务著作等身的张永诚先生曾指出企业要做到“数一数二”继而迈向“独一无二”，否则会“不三不四”，善哉斯言。
试观美国的饮料业是可口可乐与百事可乐对抗；汽车业是通用与福特争霸。日本机车是本田与山叶；电器是国际与新力。台湾食品是统一与味全；保险是国泰与南山。
能获利的大都是“数一数二”，第三名地位相当尴尬、棘手，排名在后的品牌则更难存活。一般数一数二的企业，其主控权可以掌握在自己手中，若沦为弱势企业，则不得不与人结盟或接受并购，失去主导权，看尽别人脸色。
实 例
以日本汽车业为例，排名数一数二后的“三菱”不得不引进外资，由外人坐镇指挥；铃木、五十铃也依附美国通用，失去往“日”色彩；而美国汽车中的第三品牌克莱斯勒也为德国宾士收购等比比皆是。
又早期黑松沙士在7-Eleven贩卖，但统一接手金台丰沙士及自创统一沙士，开始排斥黑松沙士，等到金台丰及统一沙士销售不理想，又回头来找黑松沙士，因为消费者喜欢第一品牌，所以第一品牌商品才是和通路谈判的最佳筹码。
另外，在银行业，银行放款除了看企业利息支付能力、产业动向、经营理念及往来纪录外，亦很重视业界排名。
若名列第一，可信用贷款；第二名能三分之二信用贷款，三分之一抵押借款；到第三名则三分之一信用贷款，三分之二抵押借款；到第四、五名几乎抵押借款；第六名以后必尝过“晴天借伞，雨天收伞”的滋味。
前美国总统福特，一向标榜NO.1哲学，不管何种角色都要做到NO.1。而世界最大的电器公司─美国奇异公司（GE），在1981年获利率和成长率双双衰退，董事会撤换最高执行长，由杰克（Jack Welch）出任，他提出奇异所属事业中，在市场占有率不是“第一”或“第二”品牌的，均要大力整顿，必要时关厂、资遣、出售，大刀阔斧，立竿见影，多年来成为美国声望的标竿企业，其名言：“one or two or die”。
韩国三星电子创办人李秉就写了一本《第一主义》（天下丛书之一）从三星商会到三星集团，最初只做便宜的微波炉，又历经亚洲金融风暴，经五年生聚教训，成为世界最大显示器、电视机、晶片的制造商，也是全球三大手机厂商，他们的信条─要做就做到第一，否则就退出商场。
说明追求第一主义的决心与毅力，是经营者决胜负的关键，这些都给人相当的启示。因为第一有两个好处：
高知名度
第一最让人印象深刻，进而由知名度（brand recognition）到指名度（brand insistence）。例如：第一位发现新大陆的是哥伦布、第一位登陆月球的是阿姆斯壮，众所皆知，那第二位呢？（查资料叫“艾德林”，但无人知之）。
同样地，世界最高峰为圣母峰Everest（8,848公尺），那第二高峰呢？大概很多人回答不出来是奥斯腾峰Godwin Austen（8,611公尺）。相差一点点就没有人知道。
又如在男女交往时，初恋总是缠绵悱恻，久久不能忘怀，因为它是第一次。亲戚的儿女也是，第一个小孩叫什么名字或许还记得，第二个呢？可能要想很久，甚至是男、是女都不知道。
在环球选美会、在世运会场、在诺贝尔奖选拔……。当获胜名单出炉时，所有的聚光、所有的掌声都归于第一名、它带来人们的关注，也带来无上荣誉，第二名纵然微分之失，却差之千里，命运有如天壤之别。
所以第一品牌深植消费者潜意识中，不管是理性采购或冲动购买，就好像“黑盒子”之迷思，常出现在决定者的“消费心理”。
知名度高之品牌，在行销上得心应手，左右逢源，而且其一举一动都是消费者和媒体关心的焦点，不必造势自然有人造势，不必促销也有人帮着促销，较易引起消费者的注意与参与，见报率及曝光率也高于其他品牌，其声势如虎添翼，锦上添花。
美国MRCA/Professor A.S.C. Ehrenberg/R&DI的一例─即溶咖啡渗透度与购买频率调查（参照表4-1）：
本调查发现市场占有率较高的品牌，其渗透度大于市场占有率较低之品牌。又市场占有率较高品牌的购买者，重复购买该品牌的频率，大于市场占有率较低的品牌购买者。
换言之，高市场占有率与指名度呈正比现象，此一案例属“春秋战国型”（分散型），而其他类型效果更加显着。
较为赚钱
依据统计，无论什么行业的第一名会比其他的竞争者来得赚钱。美国最知名的策略管理大师麦克‧波特（Michael Porter）一场演讲费高达二十万美金，远远超过其他同类者之报酬。
一般第一品牌有较高之获利，第二品牌有合理利润，而第三品牌常是微薄利益或损益平衡，第四品牌以下常沦为赤字经营，难以生存。
例如：某一年的资料显示，美国四大汽车厂中，通用汽车占有49%市场占有率，获利6.1%；福特汽车拥有34%市场占有率，获利4.4%；克莱斯勒汽车有15%市场占有率，获利为1%；美国汽车公司仅2%市场占有率，获利则为0.4%。奥运现在只颁奖第一名金牌，第二名银牌，第三名铜牌，第四名是没资格上台领奖的！
第四名以后的品牌会对顾客产生距离感与疏离感，久而久之，成为市场上的牺牲者！
根据美国PIMS在1998年自欧美三千五百家企业之统计，计算各类行业之品牌投资报酬率（ROI）百分比如下：
由表4-2资料可看出各品牌间有显着投资报酬率之差异，在这一段时间，美国经济日正当中，所以各企业获利皆为正数，而一旦经济平平或沦为不景气，追随品牌难免产生负数数据。
昔日罗马凯撒大帝征服各地，罗马军团的战略，系将战士排成密集的方阵队形，以旗帜、乐器掌握部队，指挥进退，由主帅率领，以血肉之躯的冲击力量，将敌人冲散、冲垮，冲击的大小，与方阵队形大小成正比。
罗马兵团一直以精锐的方阵雄师，攻无不克，发回罗马的战报，只有三个带“V”的拉丁单字：
Vein、Vida、Vie（我来，我看，我征服），这是强者留给人类的启示。一代天骄成吉思汗十万铁蹄，疯狂出击，奔雷闪电，摧毁目标，戎马一生，用兵如神，其并吞宇宙的气魄，横扫欧亚的军力，人称“世界征服者”。
他曾说：“胜者为王”，亦说：“光是胜利还不够，必须让他们躺下去才算数”，也就是除直接歼灭，亦将敌军装备完全摧毁或掳获，使敌方在战场上永远不再出现。
阐释强者的力量，亦说明了各企业须努力扩大市场占有率，成为领导品牌的道理。该产品一旦成为领导品牌，便须杜绝其他品牌的威胁。领导品牌挟着其市场的利基，要逼退其他品牌是很容易的事。
日本藤田氏在1971年创办了日本麦当劳，当时有五家分店，他把世界性的麦当劳改为适合日本口味的速食店，到公元2000年，已拥有约五千家分店，他也说：“胜者为王，正因企业世界冷酷无情，才使其显得如此有趣！”
战场或商场，使人类在生死的跑道上赛跑，常是一场只有冠军的竞赛。它不是鲜花扎成的牌楼，而是用血汗凝聚的长城。与竞选政府民选首长相同道理，只有一个当选名额，第二名与最后一名是一样的命运。
以下先举一例来说明蓝彻斯特原理的“强者法则”，再以厂商的立场来阐述由蓝彻斯特原理而衍生的强者战略，最后再探讨大鱼如何利用传统的4P─产品（product）、价格（price）、通路（place）、推广（promotion），来吃掉小鱼。@(待续)
摘编自 《赢在市场占有率：蓝彻斯特黄金行销术 》 书泉出版社 提供 (http://www.dajiyuan.com)
