制造鞭策的压力

这里藏了肯德基的神秘配方:为客疯狂(7)

大卫.诺瓦克 David Novak 、约翰.波士威 John Boswell合著

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另外一种方法是,你要把这当成就像比赛到了最后一节仍落后对手十分,而我也曾听过有人把此定义为“经营节奏”(operational cadence)—在企业营运时制造出像是有鼓声般的节奏,如此来驱策出持续不懈的追求成果。

无论如何,我所学到关于如何营造急迫感,可溯自在崔西‧洛克广告公司为霍华德‧戴维斯工作的时候,他真的很知道怎么鞭策员工—每件事早该昨天就完成—而我是被他鞭策的对象之一。

霍华德简直是个胁迫大师,每个人都明白,假如你不能给他想要的,他就会找到别的办法让你交出来,以及倘若你不能解决一部分问题,那么你就会变成问题的一部分。

客户们都喜爱霍华德,因为知道他会为了他们而大开杀戒(我们可没人想成为被他屠宰的对象)。这样的日子实在不好过,不过也让我明白持续制造自己与部属压力的价值。

在美国企业界,压力已是生活的方式之一,因此与其抵抗或消极接受,不如学会运用它,使之成为个人动力的来源。

透过营造急迫感来改革现状,刚开始时会是困难重重,人类天性似乎有着憎恶压力的内在倾向,同时也会尽其所能地加以抗拒。

还在百事公司时,我有一次听到某位顾问以别的方式来解释,他的论点是想要驱动改变,你就必须营造出一种“燃烧平台”的情境。

所谓燃烧平台的想像,指的是当位于北海中一座钻油平台失火时,自救的唯一途径就是跳入酷寒的海水,往救生艇的方向游去。

你明白跳海或许一样会让自己丧命,但无论如何还是得跳,不仅因为你认为跳水或许是个好主意,而且也在于你根本没得选择,而这就是营造急迫感。

为了开始在为客疯狂方面营造出急迫感,我回到合伙人委员会寻求支持。要说动他们其实满容易的,我只不过向他们出示公司低得可怜的顾客满意评价资料,没有人乐于当最后一名,每个人都同意我们遭遇了一个全公司上下共有的大问题,必须找到方法来赶紧翻转这种情况。

我也向董事会报告,我们永远不会停止在驱动与评量为客疯狂上的工作,如果做不到这点,他们就应当把我给开除。

显而易见的,后面的保证是为了营造我个人的急迫感,这将可帮助我把为客疯狂摆在工作的最优先地位。

让员工对工作有良好感觉

正如同我先前所说的,当学生有所求时,老师就会出现。就在这个时候,我接到肯‧布兰查的电话,他是从事人性激励工作的专业顾问与无数书籍的作者,包括了《一分钟管理》这本书,他想来找我,于是我们就约好一起吃早餐。

当我向肯提出公司将把为客疯狂当成重点工作时,他感到非常兴奋。他告诉我,在激发餐厅门市的为客疯狂时有件最重要的事,那就是提升柜台工作的品质,并且尽一切可能让员工体会这个工作的重要性。

如果能让他们对自己所做的事有良好的感觉,他们就会为顾客着想。

后来我请肯来公司为我的工作小组演说,并由他强化为客疯狂的训练课程,这套课程每年都会为餐厅团队举办四次。

(两年后肯甚至以对我们公司的观察写了本书《为客疯狂:以客为尊永不嫌迟》〔Customer Mania: It’s Never Too Late to Build a Customer-Focused Company〕。)

这个课程是以良好顾客关系为基础来进行教导:如何倾听顾客,如何感同身受,如何做出超出顾客期望的服务(在合理范围内),错误发生时该怎么补救。

我们也找出方法授权员工做出临场决定,比方说,面对不高兴或不满意的顾客,员工有一定金额优惠的处理权限,让顾客感到“事情已经改正”,这么做可减少顾客说:“叫你们经理出来”的机会,也让员工为自己能解决问题而感到满足,同时促使他们接受为客疯狂的概念。

有一次在德国接受访问时,记者对我说:“你们的工作真的很不好,我真不知道为何还有人肯为你们效力。”她说的是餐厅门市的工作—柜台人员、厨师、在得来速为顾客点餐的员工。

我知道这些在德国都不是高薪职务,但我还是不能接受她的看法。感谢我们的顾客服务训练,每一位公司聘雇的员工都能从中学会基本的生活技巧,无论他们最后从事哪种职业都可以派得上用场。

这些员工后来有人成为医师、律师、兽医、老师以及各种形形色色的工作,因此我不能苟同任何人随意看轻我们第一线的工作。还有许多人被擢升为地区教练,负责经营五到七家餐厅以及赚取六位数的薪资。

肯德基的营运长哈威‧布朗利(Harvey Brownlee)也是从必胜客餐厅的助理经理干起,在那里还邂逅了自己的妻子,所以别再告诉我,这是个毫无发展的工作。@(待续)

摘编自 《为客疯狂:打造“顾客满足”“员工快乐”“股东满意”的企业王朝》 方言文化出版事业有限公司 提供
(http://www.dajiyuan.com)

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