这两天看了两篇很有意思的文章：
第一篇是这个：软体公司该这样做：领导你的员工、而非管理他们。
第二篇是这个：软体公司怎么会不需要管理员工？
第二篇将管理与领导的差别讲的很清楚了，我想我也不再多做说明，我今天反而想从另一个层面探讨管理这个议题，还记得几年前有次古哥在跟我们几位主管谈组织管理时，他问了一个问题。
古哥问：“你们相信人性本善还是相信人性本恶？”
有个主管回说：“我相信人性本恶。”
古哥问：“为什么？”
该主管回答：“因为我觉得员工总是会有惰性，不够积极努力，不会主动找工作做，不会想要超出期望。”
古哥接着问：“所以你觉得我们管理的手法应该是用来防堵这些人的惰性？”
该主管：“我认为是的。”
那一次的讨论我印象很深刻，这个问题也让我开始思考起管理的本质是什么？
若人性本善，那每个人应该是正面、积极、努力，希望把工作做到更好，愿意多付出一些，乐于团队生活，愿意群策群力达成目标；若人性本恶，那每个人应该是负面、消极、被动，只做到60分，不愿意额外付出，只重视自己的产出，对于团队不屑一顾。
相信人性本善的人，在制定管理政策时会比较朝向“表扬”这些正面表现，例如高的业绩奖金、高的结案奖金、鼓励创意与犯错、重视团队合作；相信人性本恶的人，在制定管理政策时会比较朝向“规避”这些负面表现，例如未达到基本工作产值者调降薪水、未满足基本的业绩标准者冻结奖金、惩罚犯错、惩罚不合群者。
我曾在一次对主管的训练中问大家：“各位觉得你们团队的成员总是正向、积极、努力的请举手。”结果举手的人只有1个，我再问：“团队成员工，有没有比较负 面、消极、被动的人？”，这一题绝大多数人都举手了，约有90%的人，我最后又问：“所以各位团队中的成员应该是两种人都有居多？”
大家纷纷点点头，我笑着说：“我也这么觉得。”，为什么？其实这完全符合常态分配呀，即使你找了一群都很正向、积极、努力的人进来，你肯定会帮这些人制定一个很高的目标(高 绩效组织通常都会这样做)，而一定会有人无法达成这个目标(全部达成的话老板会给团队制定一个更高的目标)，当你发现有些人持续无法达标时你会怎么做？告 诉大家，很多主管的作法是开始惩罚那些无法达标的人。
反过来想，如果你们团队是尽量规避负面表现，靠着降薪、惩罚犯错来进行管理，那时间一拉长你就会发现不会有人肯冒险去挑战，久而久之大家就习惯了这种现 况，但偏偏团队中就是有一个正面、积极到不行的人，在这样的团队中他始终觉得无法适应，最终他离开了团队，因为这是一个爱“规避”的团队。
从上面的说明中我们可以简单的发现，当人员属于常态分布，很少出现全善或者全恶的人，我们在管理制度上就应该面对这种现实，你必须要兼顾适度表扬与适度的 规避，这两者只是比重的问题，而不是互斥的，当你要团队冲的时候，表扬占多，当你要守成时，规避占多，管理制度是死的，但如何运用才是关键，至于如何在死 的制度中走出活路，那就是“领导”的功力了。
其实任何的组织都需要被管理的，差别只在于“管什么”，我想大家不会排斥那些确实可以让我们把事情做好的制度，例如：要依循开发的程序、要有一致性的coding style、要做peer review等，就如同第二篇的独孤木所提，大家担心的不是被管，而更担心无法达成目标，做事没有效率。
在战场上我们常常强调战略、战术与战技间 的差别，战略是大方向，以三国来说，我可能会说刘备在三分天下前的人还在荆州时，诸葛亮献策时提到的“据蜀，三分天下”，这就是战略目标；战术呢？
指的通常是要达成战略目标所用的军事、谋略行动，例如：透过刘氏宗亲的关系跟刘璋打好关系，然后以军事行动去攻占蜀地的城池，这是有规划、有执行方针、有分工 的；战技指的是武将与士兵们的战斗技能。
例如诸葛亮擅长谋略、张飞擅长单挑，你可能会要求张飞诈败(战术)，但你不会去指导张飞在单挑时应该去刺对手哪个部位，或者该怎么挡格对方的攻击，拜托，张飞才是战斗专家，你这叫管太宽，张飞一定会跟你complain，好的作法是制定好战术后，就让武将们发挥所长去做吧。
我的看法认为，领导属于战略层级，管理制度属于战术层级，而个人能力则属于战技层级，若我们以软体团队来说，“做出一个好产品，抢下40%市占率”是我们的战略目标，而我们有一群具备优秀战技的软体工程师，那我们的战术是什么呢？
就是我们的专案管理、软体工程等确保软体工程师能发挥他们优良的战技，以赢得最终的战略目标，管是一定要管的，差别只在“管什么”以及“管多少”。@
摘编自《gipi的学习笔记-职场观念、管理、IT部落格》Jimmy Yu Yu 提供
