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这里藏了肯德基的神秘配方:为客疯狂(8)

大卫.诺瓦克 David Novak 、约翰.波士威 John Boswell合著

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现在公司有许多规划课程,适度地协助我们理解为客疯狂的意涵并且狂热以对,其中例如前述餐厅门市适用的BLAST课程,借此我们教导所有第一线员工如何面对顾客的抱怨,况且每个人也有成为顾客的时候,因此不难推想什么事物能让顾客感到高兴。

我们餐厅所使用的冠军检测(CHAMPS),其中的含义分别为美观整洁的环境(Cleanliness)、真诚友善的接待(Hos-pitality)、准确无误的供养(Accuracy)、优良维护的设施(Maintenance)、高质稳定的产品(Product Quality)与快速迅捷的服务(Speed with Service),当我们以一种积极有用的态度实现所有这些基本原则后,也就实践了为客疯狂,我们把这称为“以”yes”的态度向顾客提供百分百的CHAMPS”。

之所以在顾客满意评价上落后的理由之一,是公司有许多人并不认为这些原则适用于他们。

很明显地,提供餐饮服务的员工是必须关心顾客满意度,但那些会计部门、研发部的员工,甚至是财务长又该不该关心呢?

你可以问问公司任何一名员工,倘若他们认为顾客至上是个好主意,那么我相信他们的答案是要的,不过我也怀疑许多人还是会私下暗忖:“拜托!那真的只是某部分人的工作罢了。”

假如真如其所言,那我们又怎会在一开始就把为客疯狂认定是全公司最重要的议题呢?

我要求肯德基餐厅支持中心所有阶层员工都得关切为客疯狂的发展,并利用个别询问每位员工的方式,让他们列举能为顾客服务的种种方法。

比方说,有位公司的律师就说,当员工确信自己能在餐厅门市获得公正与公平的对待时,那么他就会成为一个为客疯狂份子,有了快乐的员工,才会有快乐的顾客。

财务长瑞克‧卡路西则说,他确信如果能在设备与服务有所投资,将能改善顾客用餐的环境。

我的行政助理朵娜‧休斯说,她将在工作上更有效率,自己的公务开销更有成本感,并减少办公室耗材的使用量,因为假如每个员工都能这么做,我们就能节省更多开支,为顾客提供更超值的服务。

正如我的助理朵娜所做的,她得巧妙处理一些顾客抱怨的电话,而她也誓言会尽己所能地把电话转接到确实可以协助解决顾客问题的员工那儿。

所有位居“门市职务以上”的员工,现在也要接受为客疯狂训练。其中有堂课是教导他们要“先向左转”,这话的用意是要他们无论何时,只要一走进餐厅时,都应该先向左转地与顾客们聊聊,而不要向右转地走到餐厅门市后面。

这是让顾客感到温馨的一个很棒的方法,同时能获得各种资讯—新产品的接受度如何,顾客是否觉得物超所值,他们认为我们什么事做对了,以及什么是该被改善的。

显然地,顾客对我们而言永远是最重要的,所以要持续补强为客疯狂的理念,虽然我们已经明显改善,但还是有我们要去奋斗不懈的。

就有那么一天,我在A&W点了晚餐(是经由得来速,所以他们并不知道那人就是我),结果花了十分钟时间才拿到我要的汉堡,而且还忘了我的低卡啤酒。

我走进餐厅问经理到底怎么回事,他回答那天顾客比往常都多,因为忙不过来才会延迟并出错。我明白这种事时而有之,不过在这同时,顾客可不会管当天你有多倒楣。

我们还有很长的路要走,但我们得义无反顾地抵达目的地,实现优秀的服务可不是一项只针对我们的挑战。

刚写完这段话,温蒂正好告诉我一件事,她持续打上二十分钟电话才完成有线电视缴费单的对账。

然而,现实世界里的星巴克与西南航空已显现了优秀的服务是可以办到的,我们绝对不可停歇,直到能与这些公司并驾齐驱为止。

对我们来说,为客疯狂不是一个月的课程,而是一整个世纪的课程。@(本文完)

摘编自 《为客疯狂:打造“顾客满足”“员工快乐”“股东满意”的企业王朝》 方言文化出版事业有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)

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