步驟五：衡量高績效工作體制並找出其中的缺口
第五步驟包含檢視組織已經落實了這套高績效工作體制裡的幾項工作實務。圖表 19-4 提供你一個衡量這些實務的訪談原稿。你的組織或許嚴重落後其他業者，但確實已經開始施行部分這些工作實務了。相反地，你也可能發現組織在各項工作實務都相當強，只是醫師、護士或某項主要職別的成員被遺漏了。
如前一步驟顯示的，關聯式協調較弱的醫護人員職別，可能是你的高績效工作實務未能適切涵蓋之的職別。尤其要留意重團隊合作的選才、獎勵團隊合作、衡量跨職別績效、督導人員的配置等等。如果你的高績效工作實務能涵蓋這些項目，你便可能獲得最大的收益。
〔圖表19-4〕 高績效工作體制訪談原稿*
重團隊合作的選才（0＝不重要 1＝有點重要 2＝非常重要）
和其他職別團隊合作的能力是否為徵選醫師的重要標準？
和其他職別團隊合作的能力是否為徵選護士的重要標準？
和其他職別團隊合作的能力是否為徵選物理治療師的重要標準？
跨職別績效衡量實務（1＝依科別 5＝跨科別）（1＝回溯式 5＝前向式）
品質保證是由各科別自行為之，或是跨科別進行的？
品質保證是採回溯式（retroactively）或前向式（proactively）進行的？
資源利用管理是由各科別自行為之、或是跨科別進行的？
資源利用管理是採回溯式或前向式進行的？
跨職別獎勵實務（針對醫師：0＝只針對個人 1＝盈餘共享 2＝風險分攤）
（針對其他職別：0＝無 1＝只針對個人 2＝部分針對團隊）
醫師的獎酬是純粹針對個人績效，或者也會和醫院共享盈餘，或分攤風險？
護士的獎酬是純粹針對個人績效，或者也會部分針對跨職別績效標準？
物理治療師的獎酬是純粹針對個人績效，或者也會部分針對跨職別績效標準？
跨職別衝突解決流程（0＝否 1＝是）
醫師是否納入跨職別衝突解決流程？
護士是否納入跨職別衝突解決流程？
督導人員配置（督導人員／前線醫護人員）
醫師領導人對職員與非職員醫師的比例？
護理督導人員對護士的比例？
物理治療督導人員對物理治療師的比例？
以病患為焦點的職務設計（投入某特定病患群的時間／總工作時間）
平均而言，醫師投入照顧某特定病患群的時間占其總工作時間的百分比？
平均而言，護士投入照顧某特定病患群的時間占其總工作時間的百分比？
平均而言，物理治療師投入照顧某特定病患群的時間占其總工作時間的百分比？
平均而言，個案管理師投入照顧某特定病患群的時間占其總工作時間的百分比？
跨職別跨界人員（病患／個案管理師）（0＝否 1＝是）
每一位個案管理師負責幾名病患？
個案管理師是否需負責出院規劃事宜？
個案管理師是否需負責臨床照護協調？
醫院是否設置責任護理制？
跨職別臨床路徑（0＝否 1＝是）
醫師的任務是否納入臨床路徑？
護士的任務是否納入臨床路徑？
物理治療師的任務是否納入臨床路徑？
個案管理師的任務是否納入臨床路徑？
病患住院接受療的期間維持在臨床路徑的比例？
跨職別團隊會議（0＝從不曾 1＝有時候 2＝通常或經常）
護士會參與醫師的巡房嗎？
物理治療師會參與醫師的巡房嗎？
個案管理師會參與醫師的巡房嗎？
醫師會參與護理巡房嗎？
物理治療師會參與護理巡房嗎？
個案管理師會參與護理巡房嗎？
跨職別資訊系統（0＝否 1＝是）
你的跨職別資訊系統是否包括檢驗結果？
你的跨職別資訊系統是否包括保險資訊？
你的跨職別資訊系統是否包括財務資料？
你的跨職別資訊系統是否包括病史？
你的跨職別資訊系統是否包括住院病患手術資訊？
你的跨職別資訊系統是否包括醫護人員輸入醫囑的功能？
你的跨職別資訊系統是否包括住院病患問診記錄？
你的跨職別資訊系統是否包括出院摘要？
你的跨職別資訊系統是否包括目前病情／身體機能？
*此圖表於本書末之【圖表註釋】會有進一步的探討。
步驟六：有系統地改造工作實務
一旦找出高績效工作體制裡的缺口，最後一項挑戰（步驟六）便是有系統地改造那些工作實務了。要牢記在心的是，高績效工作體制裡的工作實務往往會有相互強化的作用，因此，投入單項工作實務不大可能會帶來全面的效益，除非同時改造其他工作實務，否則只是徒然浪費時間與精力。
為此，在做出重大投資之前，先對組織高績效工作體制的所有工作實務進行一番評估才是明智之舉。待全面了解缺口在哪裡以及那些缺口如何相互關聯之後，再提出一套詳細的投資計畫全面解決這些缺口。有了系統化的改造方式，每項投資才能讓它本身和其他相關投資所產生的綜效進一步強化。
本書介紹的高績效工作實務能從許多方面強化彼此。首先，重團隊合作的選才與衡量團隊績效之間存在著潛在的綜效。如果徵選醫護人員時，依舊只重視個人臨床技能而不考慮其團隊合作能力，是很難將傳統的績效衡量制度改造成為一個跨職別且以解決問題為主的績效衡量制度。
同樣地，如果醫師津貼結構依舊獎勵他們讓病患超時住院，想要施行跨職別績效衡量實務將難如登天。此外，如果既有的其他工作實務並不鼓勵，甚至會危害團隊合作—例如，職務範圍僵化，或者只獎勵特定職別的成果而不重視整體病患治療成果—那麼重視團隊合作的選才終將成為一項浪費的投資。
高績效工作實務之間的其他綜效可能沒有那麼顯而易見，卻一樣真實存在，例如，投資於能支持跨職別績效衡量實務的跨職別資訊系統。某家醫院的行政人員描述缺乏一套好的資訊系統，阻礙了他及他的同事採行更為前向的方式衡量跨職別的照護品質：
我們希望我們的研究能從依據口述轉為依據事實。這意味著，我們在取得資料方面會遇到一些真正重大的問題。我們有許多資料，但是散落於各處。有時候我們不知道這些資料代表什麼，有時候我們不知道如何解釋這些資料，但是多半我們擁有的不是我們要的資訊。這對我們簡直是一大難題。
臨床路徑和衡量團隊績效會產生綜效。健康照護組織可以利用跨職別臨床路徑來衡量流程層級品質與資源利用目標的變異，並成為改善基本流程足以依據的跨職別資料來源，而不只是交相指責個別醫護人員。此外，我們還可以從跨職別績效衡量實務中看出臨床路徑該如何與時俱進，以反應出組織最佳實務的改善成果。
同樣地，巡房、臨床路徑及跨職別跨界人員之間也會產生綜效。我們發現，涵蓋各職別的巡房最為有效，但是這類會議卻需要投入大量的員工時間。跨職別臨床路徑因為讓參與者將焦點放在臨床路徑的變數上，而可以使會議更有效率地進行。
個案管理師的人員配置如果得宜，則可以擔當起跨界人員的角色，負責召集、領導會議，也可以穿梭各職別之間進行持續的溝通，彌補會議不足之處。個案管理師還可以成為運用臨床路徑的驅動要素，幫助協商不可避免會產生的決策點。投資這三項工作實務其中一項而未能投資另外兩項，將明顯降低潛在的收益。
跨職別衝突解決實務和前線領導力之間也存在潛在綜效。跨職別衝突解決實務是高績效工作體制的一個關鍵要素，而高績效工作體制的目的是要建構關聯式協調。不過，解決衝突需要投入大量時間，也經常不受前線督導人員的重視。
如果督導人員人力配置充分，足以提供員工指導與回饋，便可以早期找出衝突，同時採取主動解決問題的方式和其他職別的同事一起解決。此外，健康照護組織也可以利用衝突建立不同職別之間更多的了解與團隊合作，並改善相關工作流程。
讓病患照護流程中的所有核心職別都納入高績效工作實務，這一點至關重要。如果僅投資高績效工作實務於護士、治療師、個案管理師等，而不同時投資高績效工作實務於和他們一起工作的醫師身上，是無法獲得全然的利益。
舉例而言，如果投資護士、治療師及個案管理師之間的跨職別衝突解決實務，卻未能讓此機制擴及醫師，又或者組織的其他工作實務繼續強化醫師的自主權，縱容部分醫師繼續不重視和其他醫護人員的互動，也不需負責的話，我們預期組織可以獲得的利益將大為降低。
如何有系統地引領變革並不是這本書要探討的重點；不過，讀者如果有興趣，可以參考麥克‧塔辛曼和查理斯‧歐瑞利（Charles O’Reilly）合著的《勇於創新：組識的改造與重生》（Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal）等書籍。
步驟七：重複步驟三至步驟六
我們這裡所提出的流程並非一次便能奏效：就像任何優秀的改善流程（例如PDCA流程）一樣，這是一個不斷循環的改善過程。我們的最後一個步驟，便是重複第三步驟到第六步驟：衡量成果的品質與效率，看看改善了多少；重新評估關聯式協調，看看那些微弱的連結是否變強了，然後，改善此高績效工作體制，以強化那些依舊不健全的連結。
結論
落實這套工作體制雖然沒有火箭科學那麼難，不過卻也不是一項簡單的任務。支持高績效醫療組織的這些工作實務不容易落實的原因，不是因為施行的技術複雜，而是因為這麼做違背了健康照護組織根深柢固的行為與關係模式。
不過，健康照護業已經有許多人準備好要徹底改頭換面一番了，大家如今心裡都有一個想法，那就是再也不能因襲舊習、不求創新了。本書推薦的變革，讓健康照護組織有能力可以因應目前針對改善病患照護品質的挑戰，同時又能改善效率。
員工加上其所屬的專業協會與工會組織，全是這個變革流程的重要合作夥伴。研究人員已有文獻記載，聯盟可以對高績效工作實務的落實與效力產生正面影響。
尤其，經濟學家珊卓‧布雷克（Sandra Black）及麗莎‧林齊（Lisa Lynch）指出，相較於只有非正式的員工意見表達機制、或甚至沒有任何機制存在，如果可以同時結合正式與非正式的員工意見表達機制，將有助於提升伴隨落實高績效工作實務而來的生產力效果。
無論是在工會組織動員高度對立的戰場上，亦或是長期處於對立狀態的勞資關係，都無助於落實與維繫高績效工作實務。
不過，當員工、工會及雇主的權力與義務係基於相互尊重原則，這類勞資合夥關係說明了它能藉由促進員工的參與，以及藉由協助建構組織內及跨組織的關係，進而落實與維繫高績效工作實務。在第二十章，我們便將探究這些合夥關係對於變革流程的潛在助益。@(本文結束)
摘編自 《打造高績效健康照護組織》美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供
(http://www.dajiyuan.com)
