【人物真相】張忠謀 為世界創造兩個產業

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【大紀元2023年12月08日訊】美國舊金山的APEC峰會已落下帷幕,在二十多名全球領袖中,只有一位是商業領袖,他就是台灣代表、台積電創辦人張忠謀

峰會期間,超過半數的國家領導人曾與張忠謀互動對話,很多人主動向他請教芯片問題。台積電在全球的領先地位,讓92歲的張忠謀備受尊重。

那麼,他究竟是如何做到的呢?

一元之差 結緣半導體

1931年7月,張忠謀出生在中國浙江寧波一個受人尊重的家庭。少年時代的他正值中國戰亂,張忠謀先後在六個城市生活,轉校十次。

在中國遭赤化的1949年,18歲的張忠謀已逃至美國。他曾分別在哈佛大學與麻省理工學院就讀,並獲得碩士學位。然而他兩次都未能通過麻省理工的博士學位考試。

「這是我有生以來最大打擊。」張忠謀在自傳中說。然而許多年後再看此事,張忠謀又把他在麻省理工的博士落第視為一生中的最大幸運。

1955年,張忠謀決定先進入就業市場。當時他有兩個機會,一個是大名鼎鼎的福特汽車,另一個是不太知名的電子公司希凡尼亞(Sylvania)。兩個公司的薪酬僅差一元錢,福特的薪酬為479美元,而希凡尼亞的薪酬為480美元。

張忠謀其實更傾向於福特,於是他打電話給招聘人員,問能否把薪酬也提高到480美元。沒想到原本熱情的招聘人員沒好氣地說,這裡不討價還價,多一分錢也沒有了。就為這一元之差,年輕氣盛的張忠謀立即放棄了福特,並轉身投向希凡尼亞。

「人生的轉折點,有時竟是這麼不可預期!短短的一通電話,加上一時衝動的青年感情,竟為我和半導體結了一生的緣!」張忠謀在多年後感歎道。

職業生涯 在進取中不斷收穫

希凡尼亞為張忠謀打開了半導體世界的大門。但是由於競爭激烈,希凡尼亞的半導體部一直虧損,並因此陷入掙扎。

張忠謀在此工作了三年。希凡尼亞讓他明白了一個道理:這是一個快節奏、無情的行業,一旦落後了,想要趕上就變得相當困難。

張忠謀隨後跳槽進入一家更年輕且更有活力的新興公司——德州儀器。自從進入的第一天,張忠謀便感覺「進入了一個新世界」。

德儀的員工幾乎都在40歲以下,他們走路速度很快,背也挺得很直。加班全都是自願,也沒有加班費。許多員工每週工作超過50小時,晚上就在辦公室睡覺,「疲倦」是聽不到的形容詞。

在這裡,「『失敗』從不被接受;『挫折』可被理解,但受挫折者必須振作重來,如再有挫折,再重來,直到成功為止。大家一起賭,一起輸,一起贏,一起往前拚。」張忠謀真正感受到美國科技公司的活力。

加入德儀不久,張忠謀便認識了一個無話不談的朋友基爾比(Jack Kilby)。他們經常一起喝咖啡、聊天。交談中,這位老兄告訴張忠謀,自己正計劃把好幾個電晶體、二極管、加上電阻,組成一個線路放在同一顆矽晶片上。

老兄還說,公司大佬對他這個想法很贊同,並問張忠謀怎麼看?當時張忠謀認為這位朋友做的事情匪夷所思,不切實際。

讓張忠謀意外的是,過了一段時間,這個朋友竟然把那東西弄得差不多了。張忠謀又替他操心:你那東西就算弄出來,又有什麼用呢?離實際應用是那麼的遙遠。

其實這就是人類史上第一片集成電路(也稱機體電路),只不過當時業界並不覺得有什麼價值。直到多年以後,基爾比被授予諾貝爾物理學獎,因為人類的個人電腦與移動電話,皆源於他的這項發明。這讓張忠謀深受震撼,他深切地領教了前瞻技術的力量。

張忠謀自1958年進入德儀,一幹就是二十多年。他憑藉自身的努力和才能一步步升遷,41歲時已成為統領三萬多員工的德儀副總裁,這個世界500強企業的第三號人物。在此期間,他還取得了史丹福大學電機工程系的博士學位,洗刷了當年的恥辱。

因緣際會 創辦台積電

在張忠謀的帶領下,德儀在激烈的半導體大戰中,始終保持著輝煌的戰績。不過在1970年代末期,新總裁將戰略重心轉向了計算器、電子錶和家用電腦等新興市場,這與張忠謀對加大半導體投資的呼籲格格不入。張忠謀覺得,是該做一些不同的事了。

1984年張忠謀加入了另一家芯片公司通用儀器。次年他又受邀到台灣擔任工業技術研究院院長。當時台灣正在從勞動密集型和重工業經濟向高科技經濟轉型。

在去台灣之前,張忠謀並沒想過成立任何公司。他抵達不久,台灣政務委員、有「台灣科技發展之父」之稱的李國鼎便交給他一項任務:讓政府主導的芯片項目在商業上具有可行性。

這裡必須提到先前的一件事。1980年代初,德州儀器在日本開設了一家工廠,其生產芯片的「良率」竟然是美國德州工廠的兩倍。

良率,就是合格晶片數量與總數的比值。這是一個非常關鍵的統計數據,比值越高,說明生產成本越低,利潤越高。

張忠謀當時被派往日本,去解開這個良率之謎。他發現,其最關鍵的因素是人才——日本工廠的員工不僅質素高,而且流動率低得驚人。

在日本,作業員至少是高中畢業,甚至於大學畢業。他們大多都是女性,流動率非常低。日本主管告訴張忠謀,作業員除非要結婚了才會辭職。

但這一點在美國無論如何都難以做到。在德州工廠,幾乎找不到高中畢業的員工。離職率在景氣好的時候高達20%至30%,景氣不好時也在10%以上。這是張忠謀也解決不了的問題。

可是當他在評估台灣優勢與劣勢的時候,忽然意識到——和美國相比,台灣更像日本。

那麼要具體做什麼才能在商業上可行呢?張忠謀在德州儀器工作25年,用他自己的話說,已經做到「獨上高樓,望盡天涯路」。再要創辦類似的半導體公司,既難成功,他也沒有興趣。

那個年代,全球的半導體產業均採用IDM(Integrated Device Manufacture),也就是設計、生產一把抓的模式。這種模式把半導體行業搞成了一個智力與資金雙密集、被巨頭壟斷的高門檻行業。

多年的專業經歷讓張忠謀知道,半導體的產品設計與製造可以分開。早在1970年代,他就曾在德儀的經營會議中提出,隨著科技進步、電晶體逐漸縮小,只有大量製造芯片的公司才具備成本效益。

晶圓代工」的想法此時再次浮出水面。把設計交給別人,自己專職做生產。提出過這種想法的其實還有多人,但是最後把它落到實處的只有張忠謀。

天時、地利、人和,三者兼具。1987 年,張忠謀正式成立台灣積體電路製造公司,簡稱台積電。同時,一種嶄新的商業模式誕生了。

創造兩產業 價值觀決定未來

56歲的時候,很多人已經考慮退休了,而張忠謀的輝煌才剛剛走向開始,他一生的積奠在此得以施展。

不同於台灣本土的半導體企業,張忠謀為台積電制定的目標,一開始就是進入全球市場。他要把企業做到世界級。

張忠謀為此專門引入世界級的經理人,前三任總經理都是美國人,土生土長的美國白人。儘管99%的員工是華人,但是為了營造國際化環境,他要求台積電的內部聯繫一律使用英語。

創業之初,張忠謀還曾通過私人交情,把時任Intel行政總裁格魯夫(Andrew Grove),請到台灣對台積電進行認證。當時還沒有國際標準化(ISO)認證,拿到Intel的認證就等於拿到通往世界的通行證。

最初,格魯夫發現台積電的產品有多達200個缺陷,但是台積電的團隊幹勁沖天,幾週後便將缺陷減少到20個,再過幾週後減少到4個。一年多下來,公司上上下下都真正感受到了什麼是世界級標準,也體會到了張忠謀的良苦用心。

拿到Intel的認證後,張忠謀還順便拿下了Intel的大單。1988年,通過給Intel做低級晶圓部件代工,台積電一戰成名。

張忠謀還為台積電建立了一整套的規章制度,讓一切有章可循,賞罰分明。讓台積電在世界級領導人與世界級願景之外,還擁有世界級的管理和營運環境。

然而,僅有先進的技術與效能還不夠,要想讓更多互為對手的芯片公司,把視為最高機密的設計圖紙送給另一家工廠,最最重要的還是品德。只有取得客戶的信任,才能讓公司持續的健康發展。

張忠謀將誠實(Integrity)、守信(Commitment)、創新(Innovation),客戶信任(Customer Trust),確立為台積電的四大核心價值。

這不是宣傳,而是要實實在在的落到實處。為了消除客戶對設計外洩的擔憂,台積電的員工入廠不准攜帶相機、手機、手錶、硬碟等電子裝置,連進洗手間都要刷卡。

《台積DNA》一書中說:「把台積電產出的晶圓切開來看,每一吋都刻著integrity(誠信)。」

憑藉強大的競爭力,台積電取得越來越多的國際大單,同時也獲得豐厚的回報。台積電不僅成為台灣最賺錢的公司,如今已成為市值約5000億美元、市場占有率全球第一的國際半導體巨頭。台積電也為台灣在整個世界贏得了榮譽。

以現在的目光看來,台積電「晶圓代工」的商業模式無疑是成功的。但是在創業之初,這種模式並不被看好。因為那時沒有獨立的設計半導體公司,外界的訂單也被認為不好進來,然而張忠謀用自己的方式走出了一條路。

這種創新的商業模式,不僅帶動了整個晶圓代工行業的發展,也成就了很多無需投資建廠就能入行的芯片設計企業。哈佛大學管理學教授波特(Michael Porter)說,台積電不但創造了自己的產業,也創造了客戶的產業。

除了商業模式外,張忠謀認為,一個公司若想取得成功,至少還有三個要件——價值觀、願景和策略。他說:「如果要排順序,價值觀是排第一名,會決定一家公司的未來。」

——《人物真相》製作組

責任編輯:連書華

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