技巧59：以價值而非成本為基礎的採購
從昂貴的到不昂貴的採購，都可運用此項技巧。購買300美元的個人電腦應該屬於後者，因為價格低廉。大部分公司不會在意此類採購，但為何不呢？顯然地，企業在考量效益與成本，或是其價值（效益對成本之比率）。
當我們進行採購時，必須時時注意價值。我們不必購買最便宜的汽車、冰箱，或電視等。進行採購決策時，不論有意識或無意識，我們都必須思考效益與成本間的關係。
你能將此觀念發展到多遠？如果它能應用在汽車、冰箱及個人電腦上，或許也能應用在其他非個人用品的項目。例如，幾年前奇異開始將健保採購策略轉變為價值取向。
一旦公司完成了採購標準的再造，每人每月的成本僅占了全部效益的20%—與員工滿意度的比率相同。奇異也使用許多不同的標準從事健康保險計畫選擇決策，例如計畫能固定提供什麼資訊與服務給公司負責員工福利的經理人。
奇異發覺這些改善的資訊不但能協助公司更有效管理其健保成本，還能增加員工滿意度，降低流動率。
記住奇異的經驗，現在請你想像以下情景：一項健康保險計畫創造了一個機會，可以提供社區一群未獲滿足的消費者一些能符合所需的新服務（也許是糖尿病患或高危險群）。它向一位大雇主（它的顧客）建議增加保費，用以協助符合顧客需求。
大部分員工對於增加保險費的想法可能大吃一驚，但假設此時一位雇主接受了這項提案。這個計畫使用多出來的收入提供額外的報酬給供應者（大部分是醫師和醫院），以獲取新型態的照顧與新服務（例如檢查及預防）。
結果，病人（員工）的狀況管理得更好，健康也獲得改善。隨著健康改善，工作生產力提高，缺席率也降低。生產力提高與缺席率降低，使雇主在財務上獲利，因此造成良性循環。
整體而言，如果從生產力提升所獲得的成本節省大過增加的保險費，雇主整體成本是降低的。同樣地，如果健康保險計畫增加的保險費，大於它對供應者所需增加的支出，它的利潤也會增加。
如果供應者發現增加的收費足以支付提供給患者全新或修正後的新服務，他們的收入或利潤也會增加。最後，如果病患（員工）比以前更健康、更有生產力，想必亦會更愉快。
簡言之，每個人都是贏家，即使員工的保險費因而增加。這與大部分雇主及健康保險計畫雙方強烈—幾乎瘋狂的—將焦點放在保險費成本上，是完全相反的決策。
確定你會避免這些錯誤
錯誤3：降低品質
如同福特汽車的經驗所顯示，降低品質不只會導致更高的保固成本增多，而且將造成更嚴重的問題。福特與凡士通（Firestone）發現，如果某些汽車使用低品質的輪胎，可能引起顧客的集體訴訟（當然，高品質香菸的製造商也會面臨集體訴訟的問題）。
事實上，如果閱讀地方性報紙，很難不看到因為產品品質問題而引起的訴訟，不論是不良的冷藏食品或是機場安全檢查的缺失。
有時候，即使品質水準上微小的降低，也會引起重大反彈。以網路貨車集團（Webvan Group, Inc.）為例，網路貨車是提供線上訂購雜貨服務的公司，非常強調其科技與設施，卻沒有花時間在雜貨業本身的基本事項。
這家公司一天需要四千個訂單才能損益兩平，競爭者家庭雜貨（HomeGrocer）只需一千五百個訂單。為了降低成本，網路貨車轉而向低品質的供應商採購，結果許多顧客無法接受這些商品。2001年，隨著連續三年營業虧損一年比一年增加，這家公司只好關門大吉。
錯誤4：因小失大的刪減
有時候，實施刪減計畫之前先綜觀全局才是明智之舉。雪佛龍石油公司（Chevron Oil）就是公認的偏差者，它提出次級品和較高級品的潤滑劑一樣，都沒有保護機器零件的功能。
當公司使用次級的潤滑劑時，機器設備可能產生更多當機狀況，或甚至要提早更新設備。
不過，米爾頓‧羅默（Milton Roemer）這位醫療經濟學者提供了最佳案例。羅默研究MediCal的醫療保險制度（加州低收入戶的健保計畫）要求病人初次看診時須自付1美元的政策，該政策確實達成預期的效果：減少初次看診的次數，因而降低整體成本。
幾個月後，許多這類病人住院，如果當初能及時看診治療，病情即可有效預防。結果整體而言，這項新政策卻導致成本增加。@(本文結束)
摘編自 《這樣做一定能Cost Down！：181招你想都想不到的降成本法》 臉譜出版社 提供 (http://www.dajiyuan.com)
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