大部分人被问到对团队有什么看法时，多半会想到运动球队—或许是板球、篮球、曲棍球或足球。这些队伍可能没什么名气，球技也不佳，但在人们心目中，总归是个团队。
如果要他们解释为什么这些球队称得上是团队，他们可能觉得这个问题很难回答，而这也正是我们要着手的地方。
团队是什么？
职场上也有很多团队。为什么有些团队可以成功？有些则不能？成功的团队，成员都：
●有共同目标。
●会相辅相成。
●会互相尊重。
●是精心挑出的人选。
愿意付出承诺。
团队成员必须有共同目标—换言之，他们必须致力于同样的目标。成效不佳的团队，成员们大多没有共同目标。
团队成员必须相辅相成。譬如在广告团队里，有业务经理、媒体规划人员、媒体采购人员、艺术总监、文案人员和企画人员等。
每个人都有自己的专业领域，除非人人发挥所长，团队将无法运作。毫无互动的团队成员，根本发挥不了作用。
团队成员必须互相尊重。这种尊重应该延伸为对彼此的关心和支持。成效不佳的团队，成员之间的认识有限，漠不关心。团队成员是刻意安排的。成员的挑选以技术和专业知识为考量。
一开始先由特定个人负责挑出成员，再集合众人力量，完成团队目标。间的承诺，以及对共同目标的承诺。缺乏互相尊重和共同目标的团体，无法享受到团队合作的好处。
在你的一生中，一定曾当过某团队的一分子—也许是球队、工作团队、专案团队或志工团队。你也许认为上述条件不见得都适用。你会这么想，并不令人惊讶。
毕竟，我们说的是有效团队，也就是合作良好的团队。少了一或两个条件，这些号称“团队”的团体，充其量不过是一群人刚好在相同时间内凑在同一个地方罢了。
塔克曼的团队建立模式
截至目前为止，我们还没提到团队要有领导人这回事。当然，球队都会有队长、教练或球团经理专门负责领导事宜。
过去在职场上，也是这么做—即便到了今天，许多团队还是会设置经理、督导或小组长。由于现在流行去层级化（de-layering，意谓去掉层层的管理）和赋能（empowerment，意谓给人们决策权），自我管理式的团队正逐步兴起。
换言之，这种团队会自行从成员里推选出一名领导人，而且还会随专案性质的不同，更换领导人。
就算这种团队没有正式指派领导人，也会自然推举出领导人。
事实上，无人领导的团队，成效一定不彰，他们会缺乏：
●协调和方向。
●目标重心。
●急迫感。
●对成果的重视。
这些都是团队建立过程中十分重要的因素。心理学家塔克曼（B. W. Tuckman）提出另一种角度来看待这个过程。团队领导人的角色：
●会随着阶段的变化，发挥不同的作用。
●认清团队目前所处阶段，找出有待解决的问题。
●负责每个阶段的管理工作，以利团队迈向下个阶段。
在成军期，领导人必须：
●说明任务、标准和期限。
●制定团队目标。
澄清和解释任务始末。
●以同理心来面对和处理抗拒和排斥。
在规范期，领导人必须：
●退居幕后位置。
●配合全体成员，共同协商出各种规范和标准。
●鼓励彼此合作，相互支援。
在表现期，领导人必须：
●肯定团队的成熟表现。
●允许成员自行决策，请他们自行找出对策。
●鼓励团队自我管理。
塔克曼的团队建立模式，以首度成军合作的团队为分析对象。值得注意的是，如果团队有新的成员加入，领导人也要扮演同样的角色。新成员就像新团队一样：
●成军期：需要了解任务的性质和未来目标；需要各种资讯和资源；出现焦虑情绪，缺乏安全感。
●风暴期：可能会被其他成员排斥或产生冲突；可能认为加入这个团队是错误的选择。
●规范期：会和其他成员结合一气；自有一套和成员的相处模式。
表现期：成为团队最有成效的成员之一。@(待续)
摘编自 《管理在管什么：管人．管作业．管资讯．管资源（新版）》 脸谱出版社 提供
(http://www.dajiyuan.com)
