與規劃相關的思考法

圖解思考最厲害的38種思考法(5)

王友龍

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4.判定問題類型的R.I.E.分析法

如果你在職場上班,一定很希望有一種輕鬆的分析方法可以判定問題的「類型」,進而套用固定的「解決方法」,類似數學上的公式概念,這樣一切就可搞定,大功告成,而不需要再用「樹狀圖」或「金字塔結構法」這一類的推演方式,這是理想的狀況;不過,在現實世界的職場中,問題之所以會產生,很多時候是牽涉到「人」的因素,會讓問題變得較為複雜,相較之下,自然界的情況較為單純,可以用數學、物理、化學….等固定的推演方法獲得解決。

R.I.E.分析法的内容說明

這裏介紹一種分析方法,可以讓你有一套固定的判斷模式與相對應的解決方法,就是所謂的R.I.E.分析法,它是由Repair(修正)、Improve(改良)與Engineer(設計)等三個英文單字字首的縮寫組成,它是在2004年由美國的經營策略顧問佛瑞德‧尼克爾斯(Fred Nickols)所提出的一套判斷問題類型的分析方法,但有一個前提條件,就是你必須非常清楚工作的目標,依循這個目標來判斷問題的類型究竟是屬於「修正型」、「改良型」或是「設計型」,每種類型都有不同的研究與解決方案;具體做法是先收集與整理相關工作的背景資料,再加以分析,以確定你所接收到的工作目標與方針是解決問題的關鍵,這是在一開始就從源頭先查核上層所轉達的指示是否正確無誤,以免到後面都在做白工,如果分析的結果是原先設定的目標不對,就要修改目標,再著手執行;接下來就要判斷問題的類型,再進行後續的處理,現在將這三種不同的問題類型與解決方法說明在下面:

修正型問題

(事物發生異常現象:重點在「恢復」原狀)

當事物出現故障停擺、運作不順……等異常現象時,處理方法是以排除異常現象為第一優先,先透過偵錯程序了解問題發生的原因,再以修理、潤滑、更換零組件、修改作業流程…..等方式,修復異常的部份,使事物恢復運作,回到原有的效能或水準;最常見的是在生產線或管理現場所發生的機械故障情況,這時主管與現場人員必須先了解故障的原因,再著手修復、排除故障,讓機台能夠持續運作。

解決方法─4M1E分析法

所謂的4M1E在「品質管理」中常會看到,它是現場管理的五大要素─Man(人員)、Machine(機械)、Material(原物料)、Method (方法)與Environment(作業環境)的五個英文單字的字首縮寫(只要記住「人機料法環」五個字就可以記住英文單字)。

做法是針對4M1E的五個面向進行逐項檢討,看事物異常的原因與哪個環節有關,就針對該部份提出修正對策;由於4M1E簡單好用,它也可以運用在一般的職場領域(ex.專案管理),找出迫切需要排除異常的關鍵要項。

改良型問題

(事物的效能不足:重點在從A變成A+)

這是產品設計上有問題(ex.功能過於簡單或複雜)或是物流的作業效率不彰(ex.流程過於繁複)所導致,需要加以改善才能提升事物的效能;由於問題的源頭來自事物本身的結構性問題,因此,需要透過改良的手段,變更事物的結構,才能提升事物的效能。

有時,修正型的問題與改良型問題有相關,原本看似修正型的問題,到最後才發現是產品的改良型問題,例如:車廠在保養或修理車輛的過程中,發現很多的同款車輛都有類似的問題,於是追本溯源,進行調查,才發現是車輛本身的設計瑕疵所造成,變成:原本只是單純的排除車輛異常的現象,最後變成大規模的同型車輛召集回廠事件,這時必須改良車輛的原始設計,才能徹底解決這方面的問題。


(圖 :臉譜出版社 提供)

解決方法─PDCA分析法

美國的品質管理大師戴明(Edward Deming)博士於1950年代提出「PDCA循環」(PDCA Cycle),又稱為「戴明環」(Deming Cycle),它是Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)與Action(行動)四個英文單字的字首縮寫,是品質管理與改善問題的思考方法,依序從P-D-C-A四個面向來探討問題,從「計劃」階段的發現問題、收集與分析資料、找出主要原因到提出改善方案(擬訂改善計劃),一直到製訂標準化作業流程、撰寫「作業標準流程手冊」的「行動」階段,形成一個不斷循環的迴路,是一套不斷追求品質改善的過程;「PDCA循環」的思考方法不僅可以運用在產品品質的精進改良上,也可以運用在一般的職場領域,做為改善與解決問題的參考。

◎聯想─日本的「PDS循環」

美國的「PDCA循環」與日本商場上所運用的「PDS循環」有類似的關聯,PDS是Plan(計劃)、Do(執行)與See(考核)的三個英文單字的字首縮寫,其中,Plan階段要從發現問題與界定問題開始,接著進行問題分析,最後提出解決方案;第二階段則是執行解決方案,最後對解決方案的執行進行考核;如果又產生新的問題,就要開始另一個循環的流程,又重新進入Plan的階段。

設計型問題

(依據工作目標創造新事物:重點在「0(無)→1(有)的創造」)

針對工作目標進行事物的設計與製作,這是一種創意性的思維活動,例如:為了解決台北101大樓在遇到強風或地震時,所引起的搖晃問題,建造團隊特別設計並製造了一個直徑5.5公尺、重達660公噸的鋼球,安裝在高樓層做為風阻尼器使用,由電腦控制四條鋼纜,運用反作用力的原理,調整並移動鋼球的行進方向與振幅,在遇強風或地震時,可有效減少101大樓的搖晃程度。

解決方法─產品生命周期管理法(PLM,Product Lifecycle Management)
1966年美國哈佛大學的教授雷蒙德‧弗龍(Raymond Vernon)發表「產品生命周期」(PLC,Product Life Cycle)的理論,後來又發展出「產品生命周期管理法」,將產品設計的工作分為四大流程:「提出概念」(Conceive)、「設計」(Design)、「實現」(Realize)與「服務」(Service)的CDRS流程,是一套主導產品設計與資源整合的管理方法,其中,「提出概念」與「設計」階段屬於規劃的性質,「實現」與「服務」則是執行的過程。

在「提出概念」的階段,你需要從市場調查或公司資料庫中,收集一些背景資料,以了解客戶的需求,提出產品設計的基本概念(ex.規格、功能、用途、給誰用);接著,進入「設計」階段,依據基本概念提出細部設計與所需投入的相關資源(ex.人員、執行方法、機具設備);到了「實現」階段,就要製作數種不同版本的成品樣本進行測試,最後選定最符合基本概念與需求的成品樣本;而最後的「服務」階段,則涵蓋產品上市前的準備與上市後的推廣活動(ex.行銷、媒體廣告),並成立完善的售後服務系統。

這套「產品生命周期管理法」同樣適用於無形的流程規劃(ex.品牌定位、物流規劃、工廠標準作業操作流程)上。

以上是整個R.I.E.分析法的說明,看問題是哪一類型,再決定所要使用的解決方法,但我們也必須將其它輔助思考的方法,例如:K.J.法、魚骨圖、樹狀圖…..等納進來,做為R.I.E.分析法中的發現問題、找出原因的思考工具,這是探究事件真相的鑽孔機。@(本文結束)

摘編自 《會圖解思考的人最厲害!寫報告、提企畫案、開發新產品、解決問題,一生受用無窮的38種思考法!》 臉譜出版社 提供

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