同时进行多个专案
另一个资源无法在专案上投注80%时间的原因是：与其他的专案共享资源。根据我对选修课程的学员所做的非正式调查，大多数学员都会让团队成员同时进行二到六个专案，一般而言，大约是四个。这表示，团队成员能够花在某个特定专案上的时间只有20%。
假使这是个线性影响，就已经够糟了，偏偏还不是线性的。比方说，假设我指派你一项任务，如果你能全力投入直到完成，只要花六个工时。当然，六小时是颇长的一段时间，所以你可能会在早上工作三至四小时，然后到下午再完成。
这么一来，仍然能在六个小时内完成吗？当然不可能。理由是，你在稍做休息后，必须花几分钟的时间重新慢慢适应这项工作。虽然可能只花了几分钟的时间，但的确会降低你的生产力。
现在假设说，因为工作状况，你今天能花在这项任务上的时间只有两小时，明天两小时，后天两小时。这么一来，这项任务完成的时间甚至比原来分成两大段还要更长了。
在制造业中，这种适应的时间称为准备时间（setup time），而我们在多年前就已知道，准备时间是一种完全的浪费。多一分钟的准备时间，等于是减少一分钟生产工作的生产。
这也显示了，为什么多个专案同时进行会产生许多问题。工作人员不断在各个专案中奔波忙碌。根据时间管理的研究，当你忙于某项任务，却被他人打断（不论是当面或电话）时，事后可能需要花15~20分钟重新适应。
假如你在一个小时内被打扰了三次，即使每次只有五分钟，那一个小时你几乎什么也做不成。
而且你还不只是因为准备时间而降低生产力，想想看一个人花在每一个专案的开会时间。据我们所知，许多会议基本上毫无生产力可言，因此让工作人员同时从事多个专案，等于同时增加许多浪费时间的会议。
根据经验显示，减少工作人员参与专案的数量，反而生产力大增。有家公司发现，若让员工以某项专案为最优先的事项，然后在停工期间从事第二优先的专案，其生产力几乎是倍增。
但是，要让资深的管理阶层接受这样的观念，却可能非常困难。他们总是受限于必须一次完成所有的事情的思维中，却不了解若是他们把各个专案排出优先顺序，然后依序一一完成，不但能在同样的期限内完成，而且效率更高，品质更好。
排队理论与资源管理
另一件对专案会产生反效果，而且在今日的组织中非常盛行的事，就是组织瘦身的范例。做一个简短的历史回顾，你或许会回想到1980年代，许多公司的管理都是层层节制。
这可能是“一个经理人最多只能直接督导六个人”的信念导致的最终结果。长久下来，组织变成一座小型金字塔，一位经理人下面有六个人直接向他报告，而这六个人下面也各有六个人直接向他报告，以此类推。
在工业革命的初期，许多工人的教育程度不高，需要许多的督导，或许需要金字塔型的组织，但是到1980年代，情况已然丕变。尽管如此，我们却因为视控制的幅度应该局限于直接呈报者最多六个人为典范，而墨守成规。
之后人们开始了解到，事实根本不是这样，因而造就了一股裁减中层主管的风潮，并且以去掉过多的“脂肪”做比喻，那的确也是事实。结果对企业有很大的正面效果：账面获得立即的改善，而且是合法的。假使成本降低却不会影响营业额，利润自然会增加。
也因为第一帖删减成本的处方感觉很棒，经理人很快地就开始进行更大规模的瘦身计划。当你发现某件事奏效的时候，自然就会再试一次，他们正是如此。现在，我们正处于精简的风潮当中。许多公司把他们认为可牺牲的员工全都裁撤了。
问题是，有些公司早就把所有的脂肪都去除了，因此他们现在去除的是肌肉。 此外，这是个生物学上的比喻，而我们知道，把任何有机生物的所有脂肪去除掉绝不是一件好事。脂肪可提供艰困时期所需要的能量，我们却没有领悟到这一点。
就算是这样，排队理论（queuing theory）与这种情况又有什么关联呢？与排队理论有关的是公路的容量、生产线的产能等。假使你曾经在尖峰时间开上一条主要干道，而当时所有的人也都想上这一条公路，那么你就会了解当系统达到极限时的状况。
在尖峰时间，等着上那条公路的时间必定会非常长；但在其他的时间就不会那么夸张了。其状况就如图15-1所示，当一个系统的容量接近百分之百时，等着使用该系统的时间会趋近于无限！
同样的概念也可应用在资源库上。当我们把员工的工作量增加到极限时，则等他们开始进行新专案的时间也会趋近于无限。然而有许多的经理人以为，要有生产力的唯一方法就是，让员工的工作量达到100%（甚至更高）。
当员工尝试表达他们的工作量过重时，有些非常阳刚的经理人却只会叫他们停止抱怨，有工作做就不错了。@(待续)
摘编自 《专案管理圣经︰怎样运用9大知识领域、5大程序成功完成专案》 脸谱出版社 提供
(http://www.dajiyuan.com)
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