如何重建聲譽：一般步驟
承擔責任：任何醜聞發生，領導人必須及時承擔責任，必須接受譴責和懲罰。
此舉無異向法規管理者和投資人表示公司對其失當行為坦承不諱，也承諾會做該做的事來避免重蹈覆轍。
承擔責任不必然等於承認罪過。但如果貴公司真的做錯了，還是坦白比較好。坦承錯誤有助於淡化危機，但光承認往往是不夠的。
及時向所有受到波及的利益關係人表達關切：聯合碳化公司的總裁華倫‧安德森（Warren Anderson）在波帕災變發生後，馬上搭機前往出事地點。因此，該公司至少獲得幾許對其危機處理方式的肯定。
反觀艾克森的執行長羅倫斯‧勞爾斯（Lawrence Rawls）在瓦爾岱茲油輪漏油事件後，延宕了三個星期才親臨阿拉斯加，這就更加深世人對該公司的怨隙了。
召開面對面的會議：和目前及潛在的批評人士建立具建設性的合作關係，這會幫助你確定並了解他們的期許。對話時不要充斥著複雜的術語，那將徒增偏執、猜忌與不信任。
公開宣布訊息：採取措施讓所有利益關係人安心。他們想要知道，你的變革會對他們帶來什麼影響？他們的利益將如何獲得保障？
在媒體發表致股東的公開信，盡速召開員工會議，常和消費者聯繫，絕對不說「不予置評」──「不予置評」的意思就是認罪，無益於建立信心。
雷厲風行，清理門戶：可依照下列清單進行：
‧向所有相關法規主官管表示完全、誠懇的合作之意。
‧剔除無能的主管。
‧替換所有和無能主管有關的代理商和供應商。
‧謀取獨立會計師、律師、稽核人員、調查人員和公關人員的協助。
‧重新設計更完善的管制系統（讓正式與非正式的系統密切合作）。
‧實施嚴格的程序來管理獎勵和誘因。
‧追蹤違法行為的潛在原因。
‧密切注意員工是否遵守法律。
‧預先和法規管理單位協商。
所羅門兄弟證券的案例
所羅門兄弟證券（Salomon Brothers）的例子，說明了一家公司如何將自己從深淵的邊緣拉回來──因醜聞損失的聲譽資本儲量怎樣補充。
不同於德崇證券、赫頓公司（E. F. Hutton）和皮博迪投顧，所羅門兄弟證券在經歷一場危及公債交易權的危機後，把自己從深淵裡了救出來。
喪失聲譽的原因
該公司公債部門的交易員企圖用不正當手段操縱國庫公債的拍賣，讓這家令人尊敬的經紀公司差點在一九九一年淪亡。
許多交易員以所羅門兄弟客戶的名義提出假的出價，這讓他們得以規避規則，不受一家公司在一場拍賣中對出價次數和裁定額的限制。在某些狀況下，他們可以取得比規定最高額度更高的公債控制權。
從一九九○年開始，所羅門兄弟的交易員多次在未知會或取得同意的情況下，使用其他公司的名義，如華寶公司（S. G. Warburg）和水星資產管理公司（Mercury Asset Management）。
如何重建聲譽
董事會為所羅門兄弟證券引進新的領導階層，試圖藉此同時取回該銀行在客戶、員工和法規管理者之間的聲譽，並恢復經濟價值。所羅門的主管採取一些措施以鼓舞紀律：重組遵法和管制系統，建立董事會層級的遵法委員會。
另有公司層級的商業事務委員會，負責監督與公司業務有關的道德議題。和競價詐欺案有關的同仁一律開除，在政府官員及公司高階主管施壓之下，執行長約翰‧古特弗洛恩（John Gutfreund）和總裁湯瑪士‧史特勞斯（Thomas Strauss）也提出辭呈。
古特弗洛恩和其他頂級主管隱瞞不法消息四個月之久，才向財政部報告。公司被處以二億九千萬美元的罰鍰和賠償金，但有一個可取之處：沒有刑事指控。
整體看來，這件醜聞的代價高達十億美元，包含損失的業務、訴訟費用和二億九千萬的罰款。
所羅門兄弟的聲譽挽救計畫由華倫‧巴菲特、德瑞克‧莫漢（Deryck Maughan）和羅伯特‧鄧漢（Robert Denham）操刀。巴菲特花了六十萬美元在《金融時報》、《紐約時報》、《華爾街日報》及《華盛頓郵報》（Washington Post），以兩頁廣告的型式刊登一封致股東的信。
巴菲特在信中讚揚所羅門兄弟新制定的遵法程序。他說：「將會有一個凌駕規定之上的檢驗標準來引領該公司的同仁：在思考任何商業行為時，一名員工應該問自己樂不樂意見到他的行為即刻登上當地報紙的頭版，被一位詳知內情且語帶批判的記者描述得巨細靡遺，讓他的配偶、孩子和朋友一目瞭然。
在所羅門兄弟證券，我們不想要那種雖然通過法律檢驗，但我們──身為公民的我們──覺得唐突的行為。」巴菲特堅信，所羅門兄弟不必硬闖底線就能贏得卓越的利潤，因為賺取利潤一事與好的行為永遠分不開。
不過這件醜聞的效應始終徘徊不去。危機發生二年後，該公司仍未完全重振它失去的股票承銷業務。一九九七年，在併入旅行者集團（Travelers Group）一案宣布後，所羅門兄弟的醜聞，讓原本對旅行者集團讚譽有加的觀察家們開始猶豫。@(待續)
摘編自 《企業經營的因果循環：聲譽是資本》寶鼎出版股份有限公司 提供
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